绩效管理推行工作计划范文表
绩效管理推行工作计划表 第一篇
XX年一二月一七日我加入xx，负责绩效方面的工作。虽然到现在才十来天的时间，但在经理的悉心指导和同事的热心帮助下，我已基本把本职工作理顺，知道什么时间应该做什么事情，应如何去做。在这段时间里，我学到了很多知识，包括工作上的和心态上的。但我知道自己还有很多方面存在不足，不仅是在专业知识上，还有在工作的方式方法上，我都还没有完全达到这个岗位的要求。在XX年，我需要保持高度的热情和耐心，不断地学习和总结，不仅要争取早日胜任绩效模块的工作，还要有所完善和进步，同时协助部门其他同事把人力资源工作做好。
XX年主要工作安排如下：
一、绩效工作的组织和安排
一、绩效考核指标库的建立和完善。根据确定的绩效考核指标，建立各部门绩效指标库。同时，及时了解各部门业务发展规划和岗位职责的变动，不断修改和完善绩效考核指标，并协助部门经理，就绩效考核指标的调整与员工进行沟通。
二、绩效考核工作的开展。根据公司绩效考核管理办法规定的考核周期，定期组织并协助各部门实施绩效考核工作，及时收集并汇总绩效考核成绩及下一考核周期的绩效考核计划。同时，组织召开每月的经理绩效会并发布通知，将总经理确定的绩效考核结果反馈至各部门经理。
三、绩效沟通与申诉。协助各部门经理开展绩效沟通工作，帮助员工改进绩效。在考核过程中，员工若认为受不公平对待或对考评结果不满意向人力资源部提出申诉，将员工申诉统一备案后开展申诉报告审核等后续相关工作。
四、绩效管理制度的改进和完善。在完全熟悉公司绩效考核管理制度及绩效工作开展的实际情况后，不断学习和思考，向经理提出合理化建议，不断完善公司绩效考核流程及绩效管理制度。
五、协助做好年度绩效考评及先进评选工作。结合日常绩效考核结果，做好员工年度绩效考评，组织年度先进评选活动及荣誉称号授予等相关工作。
二、收集培训计划并发布培训通知
每月五日前，收集专利事业部、国际事业部、案件与法律事业部的培训计划，确定各部培训时间无冲突后发总经理审批，审批后在oa系统中人力资源公告栏发布培训通告，并做好培训的提醒等协调工作。
三、协助开展招聘模块的工作
一、面试预约。协助招聘专员进行日常的电话预约面试。
二、协助面试。不断学习面试的方法与技巧，同时了解公司的业务流程及岗位要求，协助进行应聘者初试及安排复试。
三、制订并完善岗位说明书。通过与任职者及其上级主管沟通，了解其岗位职责及任职要求，草拟岗位说明书，并通过与招聘模块的同事沟通，不断修改和完善岗位说明书。
四、其他工作
一、各类通告的发布及归档工作。在oa上接收需要发布的通告，按照公司的要求调整格式并编号后发至总经理审批，审批通过后再在oa上正式发布。
二、协助部门其他同事的工作。
在这里，结合自己这段时间的感受，对我部门工作提出以下三点建议，如有不合理的地方，请经理见谅！
绩效管理推行工作计划表 第二篇
根据省财政厅以及省地质局有关政策、制度、文件的规定，为全面贯彻局二零xx年工作会议相关精神，推进预算绩效目标管理向纵深发展，加强我院极限管理工作，现将我院二零xx年度预算绩效管理工作安排如下：
一、根据局要求制定二零xx年整体支出绩效目标
根据局“十三五”规划，结合我院发展实际，制定二零xx年整体支出绩效目标，三月底前上报整体支出绩效目标，待局对整体支出绩效目标进行评审后，按照局评审意见进行修改完善后上报，待局对正式确定的绩效目标进行批复。
二、公开二零xx年度绩效目标
根据有关要求，在接到整体绩效目标的批复后，在规定的时间内完成公开。
三、开展预算绩效评价工作
根据《省地质局下达二零xx年度绩效评价工作计划的通知》的要求，开展绩效自评工作。
（一）开展二零xx年度整体支出绩效目标自评，此项工作在六月前完成；
（二）开展二零xx年度项目支出绩效自评，根据局安排，在五月底前完成对马来西亚项目海外事业发展经费的自评工作，并报局审核。
四、加大二零xx年度绩效评价的结果应用
根据局对我院二零xx年预算绩效管理工作目标完成情况的考评结果对有关单位及个人进行奖励。局考评结果为优良的，对工作突出的单位及个人进行表彰；对预算绩效管理做得不好的部门，予以督促；对未达到预算绩效目标的部门及个人实行问责。
预算绩效评价的结果将作为以后年度专项资金安排的重要依据，今后绩效评价优良的实施部门或项目将在以后的预算编制中优先安排。
五、继续实施绩效监控
为确保二零xx年度整体绩效目标和项目支出绩效目标的完成，对照绩效目标对我院预算执行率进行自查，撰写二零xx年绩效监控半年报告，此项工作在六月中旬前完成。
六、进一步健全绩效管理制度体系
仔细研读上级部门预算绩效管理方面的文件制度，对我院现有制度办法进行修改、增减。
七、上报二零xx年度项目支出前置绩效目标
按照省财政厅以及省地质局的'要求编制并上报二零xx年度项目支出前置绩效目标，此项工作按照省地质局规定的时间内完成。
绩效管理推行工作计划表 第三篇
估要同员工的生涯规划、企业的培训计划有机地结合起来，而不仅仅局限于员工的薪资、奖金、升免。评估过程中要体现公正、公平、公开，能真实地反映员工的工作实绩，同时应尽量地避免绩效评估的负面影响。评估之后，对被评估人进行评估意见的反馈是很重要的，因为进行绩效评估的一个主要目的就是：改进绩效。所以，主管和员工应合力安排绩效改进计划。
一、选取待改进方面的原则
一、重审绩效不足的方面。主管的评价是否都合乎事实？也许主管没有真正察觉员工发生问题的缺点；也许主管认为的缺点事实上却是员工的优点。
二、从员工愿意改进之处着手改进。这可能激发员工改进工作的动机，因为员工通常不会选取他根本不想改进的地方着手。
三、从易出成效的方面开始改进。立竿见影的经验总使人较有成就感，也有助于再继续其他方面的改进。
四、以所花的时间、精力和金钱而言，选择最合适的方面进行改进。
二、绩效改进的四个要点
绩效改进计划设计的目的在于使员工改变其行为。为了使改变能实现，必须符合四个要点：
一、意愿。员工自己想改变的`愿望。
二、知识和技术。员工必须知道要做什么，并知道应如何去做。
三、气氛。员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境里工作。而造就这种工作的气氛，最重要的因素就是主管。员工可能因畏惧失败而不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助他们，帮他们建立信心。
四、奖励。如果员工知道行为改变后会获得奖赏，那么他较易去改变行为。奖励的方式可分为物质和精神两方面：物质方面包括加薪、奖金，或其他福利；精神方面则包括自我的满足、表扬、加重责任、更多的自由与授权。
此外，社会是在动态发展着的，绩效评估的标准与刻度也应作相应地调整，才能对员工的工作绩效切实起到改进、保持、发展的作用。
绩效管理推行工作计划表 第四篇
一个基本的绩效管理流程：绩效计划(校标的制定;考核时间、流程、方法、评定人、成本测算)绩效实施(日常工作中的绩效监控、反馈、调整)绩效考 核(当期考评方案公布、实施、控制、归档)绩效改进(评估：绩效标准，考评流程;员工申诉流程;绩效改进方案)。
一、绩效考评的方法和应用
(一)绩效考评的方法
一、校标：指评价员工绩效的指标和标准。
二、校标的类别：a、特征性校标员工是怎样一个人，其个人特质;忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等。b、结果系校标完成任务的数量及质量;体现为可测量的工作结果。c、行为性校标员工如何执行上级命令;体现为日常工作方式及行为。
三、绩效考评方法的种类：结果导向型(考评方法：目标管理法;绩效标准法;短文法能减少考评偏见和晕轮效应，减低考评的趋中和过宽评价误 差，费时费力，不能用于员工间比较;直接指标法;成绩记录法;劳动定额法工作研究，时间研究，设计不同劳动定额);行为导向型(主观考评方法：排列 法;选择排列法;成对比较法;强制分配法;结构式叙述法强调所有人统一标准，强调个人的全面整体绩效，单一的缺乏量化的考评标准。客观考评方法：关键 事件法;强迫选择法忠于公司，及时汇报，经常超过销售目标，精确运用数字;行为定位法;行为观察法;加权选择量表法);综合型(评价中心法;日清日结 法;合成考评法因地制宜、因人制宜、因时制宜;图解式评价量表法选择绩效有关的若干评价要素，确定出具体考评项目(指标)，制成专用的考评量 表)。
四、目标管理法：优点：a、结果易于观测;也适合对员工进行反馈和辅导;b、员工参与绩效目标制定过程，增强了工作积极性和自主性。缺点：绩效目标根据不同部门具体情况制定，难以对员工和不同部门间的工作绩效进行横向比较。
五、合成考评法的特点：考评针对团队;考评侧重点具有双重性;表格现实简单;考评量表采用了三个评定等级。
六、三个基本原则：闭环原则;比较分析原则;不断优化原则。
七、日清日结法：a、设定目标目标型计划;例行型计划;问题型计划。b、控制今日功课今日毕;明天还有新功课。c、考评与激励客观、真实、公平、公正和公开。
八、评价中心点的含义：是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称;用于选拔员工，用于培训诊断;用于员工技能发展。 评价中心技术：自主式小组讨论;个人测验;面谈评价;管理游戏;个人报告;实务作业或套餐式练习。
(二)绩效考评的应用
一、考评的偏差：A、分布偏差员工现职的工作表现和绩效应服从正态分布(a、苟严误差：易造成紧张的组织氛围;增加工作压力;涣散员工士气 和斗志;降低工作满意度;不利于调动业务骨干积极性、主动性和创造性。b、集中趋势和中间趋向：好人不好，强人不强，弱者不弱。c、宽厚误差：评价标准过 低;采用了主观性很强的考评标准和方法;在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通);B、晕轮误差;C、个人偏见：就年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等 方面的差异，因考评者的偏见或偏好的不同带来的评价偏差;D、优先和近期效应：“以时点代时段”以偏概全，“只见树木不见森林”以近代远;E、自我中心效 应：对比偏差，相似偏差;F、后继效应(记录效应)：被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响;G、评价 标准。
二、各绩效考评方法的特点：经济性;可行性;准确性;功能性;开发性;有效性。
二、绩效考评指标和标准体系设计
(一)绩效考评指标体系设计
一、自上而下的绩效考评指标体系设计：企业使命企业战略体系目标部门目标个人岗位目标。
二、绩效考评指标体系设计的内容：a、适用不同对象范围的考评体系：组织绩效考评指标体系，个人绩效考评指标体系;b、不同性质指标构成的考评体系：品质特征型，行为过程型;工作结果型。
三、绩效考评指标体系的设计原则：针对性原则(不同人群不同指标或权重);明确性原则(不能有歧义);科学性原则(指标科学反映岗位性质)。
四、绩效考评指标体系的设计方法：问卷调查法;个案研究法;面谈法;经验总结法;头脑风暴法问题本身不是问题，如何应对才是问题(a、任何时候都不批评别人的想法;b、思想愈激烈愈开放愈好;c、强调产生想法的数量;d、鼓励别人改进想法);要素图示法。
五、绩效考评指标体系的设计程序：a、工作分析(岗位分析);b、理论验证;c、进行指标调查，确定指标体系;d、进行必要修改和调整。
(二)绩效考评标准的设计
一、绩效考评标准的设计原则：定量准确原则;先进合理原则;突出特点原则;简明扼要原则。
二、绩效考评标准的种类：a、综合等级标准(将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合);b、分解提问标准(将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征独立并列)。
三、考评指标标准的评分方法：a、单一要素计分方法(自然数法;系数法);b、多种要素综合计分法(简单相加法;系数相乘法;连乘积法;百分比系数法)。
三、关键绩效指标的设定与应用
一、关键绩效指标的内涵：企业首先根据宏观战略目标，经层层分解后提出可操作性的战术目标，并将其转化为若干考评指标。然后借用这些指标，从事前、事中、事后多维度，对组织或员工个人绩效进行全面跟踪、检测和反馈。
二、建立战略导向KPI体系的意义：a、使KPI体系成为激励约束企业员工的一种新型机制，发挥KPI体系战略导向的牵引作用;b、成为实施企业战略规划的重要工具;c、强调对员工的行为激励，最大限度激发员工的斗志，调动全员积极性、主动性、创造性。
三、葵花宝典之管理者修炼升级图谱：不入流管理者不知道为什么干，怎么干，干什么;四流管理者自己干、下属无事干;三流管理者自己干、下属跟着干;二流管理者自己干、下属主动干;一流管理者自己不干、下属玩命干。
四、战略导向KPI体系 VS 一般绩效评价体系：A、战略导向KPI体系以战略为中心;自上而下;财务指标与非财务指标结合;来源于组织战略与竞争需要。B、一般绩效评价体系以控制为中心;自下而上;财务指标为主非财务指标为辅;与组织战略相关不高。
五、KPI的意义：a、衡量绩效表现与期望是否有差异;b、把握全局、明确目标、突出重点、简化程序;c、明确的努力方向和清晰的目标定位。
六、选择关键绩效指标的原则：关联性;整体性;增值性;可测性;可控性。
七、确定工作产出的基本原则：结果优先原则;客户导向原则;增值产出原则;设定权重原则。
八、平衡计分卡(BSC)的四维度：a、财务企业内外部用户使用的财务指标;b、客户客户评估企业使用的指标;c、内部流程对客户满意度影响最大的内部运营体系;d、学习与成长企业内部持续创新和提高的能力。
九、平衡计分卡的基本概念：核心的战略管理与执行工具，先进的绩效衡量工具，企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的重要方式，是一种规范化的管理制度。
一零、提取关键绩效指标的方法：a、目标分解法：确定战略总目标与分目标;进行业务价值树决策分析;各项业务关键驱动因素分析。b、关键分析法。c、标杆基准法：本行业领先的最佳企业;居于国内领先地位的最优企业;居于世界领先地位的顶尖企业。
一一、提取关键绩效指标的程序和步骤：a、利用客户关系图分析工作产出;b、提取和分析绩效考评的指标;c、根据提取的关键绩效指标设定考评标准;d、审核关键绩效指标和标准;e、修改和完善关键绩效指标和标准。
一二、SMART原则：Specific 具体的;Measurable 可度量的;Attainable 可实现的;Realistic 现实的;Time-bound 有时限的。
一三、KPI的标准水平：a、基本的标准水平期望被考评者达到的水平;b、平均的标准水平本行业、国内、国际同类企业平均水平;c、先进的标准水平本行业、国内、国际同类企业先进水平。
一四、审核关键绩效指标的要点：a、工作产出是否为最终产品;b、多个考评者对同一绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确 性;c、指标的总和是否可以解释被考评者八零%以上的工作目标;d、指标和考评标准是否具有可操作性;e、考评标准是否预留出可以超越的空间。
一五、KPI设定常见问题及解决方法：a、对绩效指标跟踪和监控耗时过多跟踪错误率;b、绩效指标不全面设定针对性强，更全面、深入的 考评指标;c、绩效标准缺乏超越空间如一零零%正确率不属必须达到，修改该指标;d、工作产出项目过多删除与工作目标不符的产出项目;比较产出结 果对组织的贡献率;合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高类别。
一六、KPI体系设计的三种方法：a、依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系;b、根据不同部门所承担的责任确立KPI体系;c、根据企业工作岗位分类建立KPI体系。
四、三六零度考评方法
一、三六零度考评评价类型：上级评价(六零-七零%);下级评价(一零%);客户评价(一零%);自我评价(一零%);同级评价(一零%)。
二、三六零度考评方法的优点：a、全方位、多角度特点;b、考虑的不仅是工作产出，还考虑深层次胜任特征;c、有助于强化企业核心价值观，增强 企业竞争优势，建立更和谐的工作关系;d、采用匿名评价方式，保证了评价结果的有效性;e、充分尊重组织成员意见，有助于更好的工作气氛，激发组织成员的 创新性;f、管理者与员工双向交流，提高了组织成员的参与性;g、促进员工个人发展。
三、三六零度考评方法的缺点：a、定性评价比重较大;b、可能会在组织内造成紧张气氛;c、收集和处理数据的成本较高;d、从不同渠道得来的信息并非总是一致。
四、基于互联网的三六零度考评：A、优点：a、克服地域性差异给绩效考评带来的问题;b、网络系统可简化评价管理工作;c、保持了整个评价过程的适时性和动态性;d、大大降低了评价成本。B、缺点：a、受公司网络化程度影响大;b、存在信息安全隐患。
五、三六零度考评的实施程序：a、评价项目设计;b、培训考评者;c、实施三六零度考评;d、反馈面谈;e、效果评价。
六、实施三六零度考评方法时应注意的问题：a、确定并培训公司内部专门从事三六零度考评的管
[绩效管理]
绩效管理推行工作计划表 第五篇
二零xx年是区委、区政府《我区全面实施预算绩效管理的实施意见》（虹委〔二零xx〕一七二号）及上海市财政局《印发〈二零xx年全面实施预算绩效管理工作要点〉的通知》（沪财绩〔二零xx〕四号）明确的基本建成全方位、全过程、全覆盖的预算绩效管理新体系的关键一年，对照目标要求，本区预算绩效管理将重点推进四个方面工作：
一、完善预算绩效管理制度机制
加快完善与全面实施预算绩效管理改革相适应的预算绩效管理制度体系。一是推进各预算部门进一步完善预算绩效管理制度建设，推动主要领域和行业年内基本建成分行业、分领域、分层次的核心绩效指标和标准体系。二是强化预算评审、绩效评价、财政监督协同机制，推动实现预算绩效闭环管理，提升管理合力。三是进一步推进各预算部门（单位）建立完善财务和业务协同机制，推进扩大预算绩效管理延伸到业务和资金使用终端的范围、促进绩效责任的细分和落实。
二、加快推进预算和绩效管理一体化改革
以重点推进事前事中事后全过程绩效管理为主线，全面落实预算绩效管理的各项具体要求。
（一）积极推进事前绩效评估
预算部门（单位）、投资主管部门应结合项目立项、预算评审、资金申请等工作，对新增重大政策和项目、基建投资项目进行事前绩效评估，评估结果作为预算安排的重要依据。
（二）全面落实绩效目标管理要求
一是推进预算部门（单位）绩效目标编报全覆盖，所有项目预算（含专项转移支付）、财政政策、部门整体支出应按要求编报绩效目标，未编报绩效目标或绩效目标审核未通过的不得安排预算。二是加强绩效目标质量审核，进一步提高绩效目标编制的规范性、完整性及与预算资金的匹配性。三是推进绩效目标批复范围从项目预算逐步拓展到财政政策。
（三）做实预算绩效“双监控”
预算部门（单位）应在项目、财政政策的年度实施期内，依据相应的绩效目标，对预算执行进度和绩效目标实现程度进行绩效跟踪（“双监控”），切实加强绩效动态管理，做到绩效跟踪全覆盖。要根据项目和政策特点，确定绩效跟踪时间和次数，对已编报绩效目标的项目和财政政策，原则上应在九月底前完成绩效跟踪。绩效跟踪的结果要与加强预算执行、实施预算调整、安排下年度预算、优化管理相结合，切实提高绩效跟踪质量。
（四）进一步完善绩效评价方式
一.推进项目绩效自评实现全覆盖。一是推进各预算部门（单位）在六月底前完成二零xx年预算项目的绩效自评，并推进自评中发现绩效问题的整改。二是区财政根据需要选择一个项目自评结果实施再评价，促进绩效自评质量进一步提高。
二.拓展重点评价范围。一是区财政局优先选择社会受益面广、关注度高、资金规模较大的项目、财政政策、部门整体支出开展重点评价。二是推进投资主管部门完善评价机制，并选择基本建设项目开展绩效评价。三是推进财政部落实政府购买服务第三方绩效评价工作的指导意见有关要求，进一步做好政府购买服务项目的绩效评价工作。要重视项目的成本效益分析，科学测算资金，提高预算与绩效目标的匹配性。加强政府购买服务项目的合同管理，明确绩效目标和绩效责任，根据项目特点和需要，设计以服务对象满意度为重要内容的绩效指标体系。强化评价结果应用，将评价结果作为以后年度选择承接主体的重要参考。
（五）强化绩效评价结果应用与信息公开
一是推进评价结果应用的落地落实，根据不同的绩效问题分别与整改管理、预算安排、政策调整相挂钩。对于二零xx年财政部门实施的重点评价中涉及的预算资金安排类问题，由各部门（单位）在规定之日前提出针对二零xx年预算安排的整改意见，经与财政部门沟通一致后，按整改意见安排预算；未按时提出整改意见或整改不到位的，暂缓安排预算资金。二是加大绩效信息公开力度，原则上除涉密等有关项目外，预算部门（单位）均应按照本市绩效信息公开的要求实施信息公开。其中，在绩效目标公开方面，一级项目预算金额在五零零万元以上的要公开绩效目标，且公开项目的资金量不低于本部门（单位）项目支出的五零%；在评价结果方面，预算部门（单位）绩效评价结果公开项目的资金量不低于本部门（单位）项目支出的五零%。
三、加强预算绩效管理监督
（一）进一步强化预算部门主体责任，结合绩效评价工作，选择部分预算部门开展预算绩效管理监督，围绕绩效评估、绩效目标管理、绩效运行监控、绩效评价开展、绩效信息公开等预算绩效管理核心环节，全面反映预算部门绩效管理工作现状。
（二）进一步监督评价整改落实情况。结合部门预算绩效管理监督工作同步开展“整改回头看”，重点关注预算部门对财政监督与绩效评价结果的整改落实情况，引导预算部门不断增强绩效主体责任意识，全面落实中央、市、区有关全面实施预算绩效管理的各项要求，真正实现预算绩效闭环管理。
四、强化预算绩效管理工作考核约束
按照《实施意见》全面实施预算绩效管理的要求，围绕二零xx年财政管理改革的中心任务，加强对各部门开展绩效管理工作质量的考核，进一步强化预算绩效管理的责任约束，以考核促管理提效果。建立考核结果通报制度，对工作成效明显的部门、单位给予表彰，对推进不力的进行约谈并责令整改。
绩效管理推行工作计划表 第六篇
有关绩效管理的工作计划
一、五年内的目标
第一年：行政助理，积极配合领导协调和处理日常事务；此阶段称之为“入门”；
第二~三年：行政专员，学习行政管理六大模块，并精通档案资料管理模块和后勤安保模块；强化招聘、培训、绩效、社保方面工作能力；此阶段命名“修行”；
第四年：行政主管，掌握行政管理六大模块，对企业文化建设有独特的见解，善于沟通，行事果断；此阶段叫做“出师”；
第五年：行政经理，有知识、有魄力、有头脑、有远见；此阶段谓之“大道”； 总体目标：成为企业核心高管
二、职业分析及前景
职业分析：行政管理最初入门便是行政助理，而行政助理给人的印象应该是公司里一个普普通通的小职员，“收收文件，打打字，这种工作任谁都能干；实则他就像是兢兢业业的管家，可以将企业这个大家庭中杂乱无章的事务管理得井然有序，在各种行 政事务方面帮助和服务于公司员工，通过安排主管日程、填写计划列表、处理信息需求、制作数据报告、安排会议会谈、接待客户来访、维护记录管理、完成文件归档等各项工作，从多方面综合性地完成高质量的行政管理工作。
职业前景：行政管理可以看成管理学上的“万金油”，几乎每个行业都离不开它，但是，行政管理往往没有很明晰的`工作范围 ，这也导致了很多刚入门的行政找不到自己的方向，除非可以升任中级以上领导，否则是感觉不到自己的存在。
要想在行政管理行业获得成功，拥有自己的一席之地，努力必不可少，然而更重要的是你努力的方式。
三、职业成功方式
第一：明确职业定位，规划职业发展方向 年龄越大危机感越强，及时明确职业定位、做好长远发展规划势在必行，这样才能在未来的职业之路上有的放矢、少走弯路，朝着目标的方向迈进。
第二：积极充电，紧绕职业目标提升 在职业发展的过程中，综合能力、经验定位和学历的契合程度决定了发展的高度和方向。把握好三者之间的关系，是突破职业发展瓶颈的关键。需要强调的是，充电不可盲目，而应该围绕自己的职业规划和目标进行学习与提升，才能使学习“投资”得到收益。
第三：积累人脉，为未来发展做储备辅助性岗位有一种潜在的优势：与人沟通和交流的机会多，从中积累丰富的经验、阅历、良好的人际关系以及各种知识和能力，包括心理素质，甚至可以从管理者的事物中吸取失败的教训。
四、自我分析
我的优势：计算机专业，熟悉计算机各种操作，能解决计算机基本故障；待人真诚、有责任感、态度积极、能够吃苦耐劳；有一定的分析能力、自我调整能力较快、自学能力较强；
我的不足：做事不够认真果断，经常犹豫不决；虽然热情大方，却缺少待人说话的技巧；自信心不足、竞争意识不强，对环境资源利用不够充分；
对于优势，我会继续保持，并且努力提升至更高的台阶；对于不足，我会想法让它转变成我的优势。
五、如何改变不足
一、充分利用业余时间，为自己补充所需要的知识与技能；
二、充分利用公司给予的培训机会，抓住一切可学习的机会充实自己，让自己成为公司的中流砥柱；
三、工作期间积极和领导同事交流讨论，增强竞争意识，提高自信心，学习待人说话之道；
四、养成良好的锻炼、饮食、生活习惯；
六、我的工作观
一、积极主动：一名优秀的员工每天不会只限于做那些自然而然、习以为常的事情，而是积极主动去做一些超越界限自己能力所及的；
二、诚信做人：俗话说“成事先成人”，一个人无论成就多大的事业，人品永远是第一位的，而人品的第一要素就是诚信；
三、敬业精神：天道酬勤，公司在发展，每个人要有积极的态度去适应，要用创造性的思维去工作，要有一颗勇于接受挑战、超越自我的雄心；
四、乐观向上：在任何情况下都不去悲观，而是试着去发现好的一面，在挫折中总结经验，总能找到解决问题的方案；
五、现实主义：做一个现实主义者，不要把每一个想法都当做自己的目标，要列出这辈子最想达到的几个目标，把目标转换成现实；
七、公司的环境及影响
虽然工厂开办时间并不长、规模不大，我来到这里也仅仅几个月，但我却喜欢上了这里，因为它给了我一个良好的成长环境，领导和同事们也给我了莫大的帮助和包容；虽然就目前情况来看，效益不太理想，但我知道，这只是暴风雨前的宁静，所有人员都在静待，静待那一刻的爆发，我相信有一天，我们会手拉着手走向辉煌；
八、我的决心
对自己制定的目标不是敷衍了事，不是尽力而为，而是全力以赴！所谓“男子汉大丈夫，言出必行”
绩效管理推行工作计划表 第七篇
一、部门整体预算绩效评价
我县今年将一五家一级预算单位全部列入部门整体预算绩效评价范围，分别为：县委办、政府办、财政局、公安局、交警队、机关事务管理局、市场监督管理局、林业局、水务局、人社局、卫计局、民政局、交通局、发改局、住建局。根据《朝阳县县级财政绩效支出管理暂行办法》（朝县财预字[二零xx]二八五）号文件规定，评价的基本内容包括：绩效目标的设定情况，绩效目标的实现程度及效果，财政资金使用情况、财务管理状况和资产配置、使用、处置及其收益管理情况，为加强管理所制定的相关制度、采取的措施等。各单位应在上报本单位预算的同时一并上报本单位的部门整体预算绩效评价表。
二、项目预算绩效评价
由于我县今年未能将大多数项目列入年初预算，所以各单位将年初预算中列入的项目在上报本单位预算的同时一并上报项目预算绩效评价表，对于未列入年初预算的涉及重点民生、重大工程的项目则在申请资金的同时一并上报项目预算绩效评价表。对未能上报项目预算绩效评价表的项目一概不安排不追加预算。
三、绩效评价结果应用
我县对于二零xx年绩效评价高的单位采取提高下一年度部门公用经费作为奖励，对于评价低的单位采取减少下一年度部门公用经费以示惩戒。并且将绩效评价结果上报四大班子，纳入政府对各单位的年度综合考评中。
四、绩效评价报告公开
我县将对二零xx年部门整体预算绩效评价报告、涉及重点民生重大工程的项目预算绩效评价报告（非涉密）、各单位绩效评价结果、项目绩效评价结果等在县政府的网站上向社会公开，接受社会监督。
绩效管理推行工作计划表 第八篇
有关绩效管理的工作计划
一、五年内的目标
第一年：行政助理，积极配合领导协调和处理日常事务；此阶段称之为“入门”；
第二~三年：行政专员，学习行政管理六大模块，并精通档案资料管理模块和后勤安保模块；强化招聘、培训、绩效、社保方面工作能力；此阶段命名“修行”；
第四年：行政主管，掌握行政管理六大模块，对企业文化建设有独特的见解，善于沟通，行事果断；此阶段叫做“出师”；
第五年：行政经理，有知识、有魄力、有头脑、有远见；此阶段谓之“大道”；总体目标：成为企业核心高管
二、职业分析及前景
职业分析：行政管理最初入门便是行政助理，而行政助理给人的印象应该是公司里一个普普通通的小职员，“收收文件，打打字，这种工作任谁都能干；实则他就像是兢兢业业的管家，可以将企业这个大家庭中杂乱无章的事务管理得井然有序，在各种行政事务方面帮助和服务于公司员工，通过安排主管日程、填写计划列表、处理信息需求、制作数据报告、安排会议会谈、接待客户来访、维护记录管理、完成文件归档等各项工作，从多方面综合性地完成高质量的行政管理工作。
职业前景：行政管理可以看成管理学上的“万金油”，几乎每个行业都离不开它，但是，行政管理往往没有很明晰的工作范围，这也导致了很多刚入门的行政找不到自己的方向，除非可以升任中级以上领导，否则是感觉不到自己的存在。
要想在行政管理行业获得成功，拥有自己的一席之地，努力必不可少，然而更重要的是你努力的方式。
三、职业成功方式
第一：明确职业定位，规划职业发展方向年龄越大危机感越强，及时明确职业定位、做好长远发展规划势在必行，这样才能在未来的职业之路上有的放矢、少走弯路，朝着目标的方向迈进。
第二：积极充电，紧绕职业目标提升在职业发展的过程中，综合能力、经验定位和学历的契合程度决定了发展的高度和方向。把握好三者之间的关系，是突破职业发展瓶颈的关键。需要强调的是，充电不可盲目，而应该围绕自己的职业规划和目标进行学习与提升，才能使学习“投资”得到收益。
第三：积累人脉，为未来发展做储备辅助性岗位有一种潜在的优势：与人沟通和交流的机会多，从中积累丰富的经验、阅历、良好的人际关系以及各种知识和能力，包括心理素质，甚至可以从管理者的事物中吸取失败的教训。
四、自我分析
我的优势：计算机专业，熟悉计算机各种操作，能解决计算机基本故障；待人真诚、有责任感、态度积极、能够吃苦耐劳；有一定的分析能力、自我调整能力较快、自学能力较强；
我的不足：做事不够认真果断，经常犹豫不决；虽然热情大方，却缺少待人说话的技巧；自信心不足、竞争意识不强，对环境资源利用不够充分；
对于优势，我会继续保持，并且努力提升至更高的台阶；对于不足，我会想法让它转变成我的优势。
五、如何改变不足
一、充分利用业余时间，为自己补充所需要的知识与技能；
二、充分利用公司给予的培训机会，抓住一切可学习的机会充实自己，让自己成为公司的中流砥柱；
三、工作期间积极和领导同事交流讨论，增强竞争意识，提高自信心，学习待人说话之道；
四、养成良好的锻炼、饮食、生活习惯；
六、我的'工作观
一、积极主动：一名优秀的员工每天不会只限于做那些自然而然、习以为常的事情，而是积极主动去做一些超越界限自己能力所及的；
二、诚信做人：俗话说“成事先成人”，一个人无论成就多大的事业，人品永远是第一位的，而人品的第一要素就是诚信；
三、敬业精神：天道酬勤，公司在发展，每个人要有积极的态度去适应，要用创造性的思维去工作，要有一颗勇于接受挑战、超越自我的雄心；
四、乐观向上：在任何情况下都不去悲观，而是试着去发现好的一面，在挫折中总结经验，总能找到解决问题的方案；
五、现实主义：做一个现实主义者，不要把每一个想法都当做自己的目标，要列出这辈子最想达到的几个目标，把目标转换成现实；
七、公司的环境及影响
虽然工厂开办时间并不长、规模不大，我来到这里也仅仅几个月，但我却喜欢上了这里，因为它给了我一个良好的成长环境，领导和同事们也给我了莫大的帮助和包容；虽然就目前情况来看，效益不太理想，但我知道，这只是暴风雨前的宁静，所有人员都在静待，静待那一刻的爆发，我相信有一天，我们会手拉着手走向辉煌；
八、我的决心
对自己制定的目标不是敷衍了事，不是尽力而为，而是全力以赴！所谓“男子汉大丈夫，言出必行”
绩效管理推行工作计划表 第九篇
能有谈一谈绩效管理的想法源于同学让我帮忙总结一下绩效管理的意义，以应他们公司制度建设之用。以这件事为引子，我开始真正思考了一下绩效管理的意义。
不同的人给绩效管理做出了不同的定义。我个人认为认识一个事物，应该循名责实，从名称入手。绩效顾名思义就是成绩和效果的简称，绩效管理就是围绕提高和 改进组织及个人的绩效所进行的一系列管理活动。而从某种意义上讲，管理的任务就是提高和改进组织及个人的绩效。所以，从这个层面讲，管理就是绩效管理。管 理大师德鲁克曾有一句名言：与其仔细探索管理是什么，不如弄明白管理的任务是什么。我们也可以这样理解，绩效管理是什么?其实是次要的，重要的是我们要弄 明白绩效管理的任务是什么?这样，我们才能更好的认知在绩效管理中我们要做些什么。下面浅谈一下不才对绩效管理的任务的不成熟的观点，希望能抛砖引玉。
个人认为我们如果想要让组织的绩效得到提升，组织的绩效管理应完成如下任务：
一 指引员工工作，明确员工工作重点，将其努力方向与组织目标有效整合：
对于绝大部分员工来说，他们做工作并不是对组织最有利的工作，而是组织要求做的工作;而他努力要做好的工作，既不是对组织最有利的工作也不是组织要求做 的工作，而是组织要考核并进行奖惩的工作。从这个层面讲，组织应该明确告诉员工哪些工作要做，哪些工作重要，不同工作的比重应该怎样平衡等。
要完成好这个任务，就应该做好绩效考核指标的制定，要真正做到指标制定合理有效指标能反映组织的目标、不同指标比重合理有效不同指标在达成组织 目标方面的重要程度不同。这样，员工就会努力完成考核指标所涉及到的工作，就会自动动脑筋统筹时间、精力等在主要指标和次要指标的分配。
二 及时发现员工的绩效表现中的不足之处，帮助其改进工作：
如果一群农民在一片田里种地，每天都有一个主管农业的“官员”深入到田间记录各家农田里的庄稼的长势。然后根据庄稼长势，对庄稼的主人进行奖励和责罚。 那能在最大程度上提高这片土地的产量吗?肯定不能，如果农民不是因为懒惰而是因为技术差不能合适宜的耕种而造成的庄稼长势不好，单纯的加倍努力并不能提高 这个农民的“工作绩效”。
这就要求，这位主管农业的“官员”发挥其专业水平，及时发现长势不好的庄稼的主人在庄稼耕种的过程中存在的错误，并帮助其改正。这样才能真正尽快的提高所有田块庄稼的产量。进而在最大程度上提高整片田地的粮食产量。
在绩效管理中奖惩也绝不是提高绩效的唯一手段，针对员工在工作中的不良表现帮助其改进才是尽快提高工作绩效的手段。
三 建设有效地激励和惩戒体制，实现奖惩分明，激发员工工作积极性：
前面说有效地奖惩不是提高绩效的唯一手段，但是奖惩分明绝对是领导者的一个利器。韩非子认为君主不需要做任何实际的工作，不能表露自己的任何态度，不能 表现出自己的任何爱好，只要掌握好“赏罚”这个武器，就可以很好的让群臣发挥智力为国尽忠而不敢为非作歹。汉代公孙弘则更为详细的论述了奖惩在几方面中的 作用“有德者进，无德者退，则朝廷尊;有功者上，无功者下，则群臣逡;罚当罪，则奸邪止;赏当贤，则臣下劝”。
管理实践也表明，一个好的激励和惩戒体制绝对是凝聚人心、激励员工的最能长远有效地武器。其实，我们问问我们自己，什么样的情况下我们工作最有激情?肯定是在一个赏罚分明的情况下我们工作最有激情。
而，有效地激励和惩戒则依赖于对绩效表现数据的收集，和相应奖惩措施的配合。
四 通过对不同绩效水平的员工的分析，建立正确的素质模型，做好人才管理：
很少有人将这点加入到绩效管理的任务中，但是我个人认为，这恰恰是绩效管理最有价值的方面。现代人力资源管理的真正核心就是人才管理，而人才管理的基础 就是素质模型建设。有效地人才管理就是要把人安排到合适的岗位或者说为岗位招聘到合适的人。这个工作的基础就是对完成好该岗位工作所需要的素质特点、知识 技能的透彻的了解，也就是要完成好岗位素质模型的建设。
而真正有效的岗位素质模型则应该是对高绩效员工进行测评分析后建立起来的，既不应该从书本上学也不应该完全依赖领导经验来。如果我们在进行完绩效考核 后，对不同绩效水平的员工和同等绩效水平的员工进行人才测评分析，然后将结果仔细比较，得出高绩效员工的共同特点，高绩效员工的一般特点;低绩效员工 的共同特点，造成其低绩效的自身特点;高绩效与低绩效员工在人才素质方面的真正差别。最后建立的模型就一定能为组织在将来的人才招聘和人才任用工作打下坚 实的基础，并对该工作具备很好的指导意义。
五 为组织人员选拔工作提供工作实绩数据：
在选贤任能时，有以工作实绩为标准和人才素质测评结果为指标两种手段，也就是赛马与相马两种方法。这两种方法孰优孰劣我没资格评价，但是，我确实知道一些真正落实“赛马”制度的组织取得了很好的组织绩效。当然两种方法结合使用效果肯定会更好。
如果，一个组织没有足够知识技能和有效地工具来做人才素质测评，以工作实绩为标准进行人才选拔是相对公正合理的一种手段。那就既然已工作实绩为标准，就 要以以往的绩效考核数据为准。从这方面讲，绩效管理中的考核数据的收集和统计、分析是组织人员选拔工作的一个重要的基础。
六 建立绩效数据与工作方法对比模型，确定最佳工作方法，为员工树立标杆：
前面曾提到，应该根据绩效分析对低绩效员工的工作方法进行改进;同时也应该通过对高绩效员工的工作方法、工作技巧等的分析和对比，确定一个岗位的工作所最适宜的工作方法和技巧。并建立模型，以供其他员工学习和自我改进。
七 通过绩效跟踪，及时评价组织所进行的包括培训、员工聘任等在内的一切工作的有效性：
绩效管理不应该只是针对员工的管理，同时还应该为组织所进行的管理提供一面镜子。组织所进行的培训工作是否真正提高了员工的工作水平，进而提高和改进了 组织绩效?新的聘任工作是否招聘到了组织真正需要的人才进而提高和改进了组织的绩效?组织新的战略体现在组织绩效表现上是否达成?市场维护与开拓方面是否 实现了既定的目标?等等等等……
这些都应该根据对绩效的跟踪、统计和对比对上述工作进行评价，及时改进。绩效管理也应该将之纳入到自己的任务范围内。
八 通过绩效考核，公平合理的发放员工薪资：
绩效管理的最后一个也是最为大家所熟知的一个任务就是作为薪酬制度的一部分，作为员工薪资发放的参考指标。真正合理的薪酬制度应该是奖勤罚懒，奖优惩劣的。那怎样区分勤和懒、优和劣?考的就是绩效考核。
上面粗略列举了我所认为的绩效管理的任务(意义)及理由。肯定存在很多的不足之处，欢迎大家批评指正。
同时，管理作为一种人类活动的实践，肯定不是凭借单纯的管理技术就能做好的。管理不应仅仅停留在技术层面，最好能上升到文化层面。因为管理活动的归宿和 出发点是训练员工的好习惯，这才是提高和改进组织绩效的王道。而在这方面，没有什么巧妙地办法，只能靠反复抓抓反复，一遍一遍的去帮助员工戒除坏习惯，直 到好习惯成为员工行为的基础。
[绩效管理浅谈]
绩效管理推行工作计划表 第一零篇
作为管理者，我们已经意识到管理八零年代和九零年代的员工与过去有很大不同，虽然他们的家庭背景千差万别，但多数都是独生子女，他们在家庭中的地位和个人需求已出现非常大的个性化。过去很多员工生活在一个大家庭中，很多人都养成了谦让和忍让的习惯，把工作当成谋生手段，但八零/九零年代的孩子现在生存已经不是问题，换句话说他们的需求是从马斯洛模型的第三级直接开始的， 他们更重视生活的质量，厌恶规则的约束，强调个人的兴趣，特别在乎自我的权利和尊严的维护，当出现权威压制和权利剥夺时他们更多选择消极抵抗和自我放弃。
现在的社会主流还是控制在一些六零/七零年代管理者手中，他们崇尚个人奉献和团队协作，对八零/九零年代员工的价值观尚没有完全认可，对新生一代缺乏信任感，当出现信任危机时任何事情都会发生。前段时间发生的富士 事件，便是这种社会现象的爆发，不是某一个企业的问题，抓住企业承认自己管理有问题的小辫子不放，不但打击敢于面对问题的企业，也给正面舆论导向增加了障碍。但是大家来分享智慧，共同探讨企业绩效管理的模式和思路，无疑是中国此类现象解决的积极之道。
绩效管理要“快乐”
目前我们很多企业，尤其国有企业的绩效尚停留在绩效考核阶段，而不是在进行绩效管理。绩效管理的真正目的是改善绩效，为企业创造更多价值，想办法把蛋糕做大。要想把绩效做好，首先创造一种优良的绩效文化，让部门和员工敢于制定超过自己能力，具有挑战性的目标。只有目标跳一跳才能达到，我们的业务才能不断突破，而很多企业要么把目标制定得很高，让部门和员工没有信心去完成，造成无所谓态度，也有很多企业让部门自己制定目标，每次绩效评估时都是一零零%完成，大家面子都很光彩，长此以往公司业绩不可能实现较大的提升。
一家好公司要绩效导向，强调业绩对个人薪酬和成长的重要性，但如果太注重短期结果，公司的发展就缺乏长远的动力。世界五零零强公司基本都采用平衡计分卡来作为绩效管理的模式，以此确保定量和定性指标的平衡和公司协调发展。绩效的结果只是绩效管理的一小部分内容，绩效管理重要的是过程，其中绩效的跟踪、反馈和辅导沟通这些环节更为重要。如何将“要我干”改变为“我要干”，关键是如何让员工认识到绩效对自己的重要性，如果出现了问题我们如何让员工感觉到公司的目标在于帮助大家达成结果，而不是仅仅强调绩效的责任和约束，把最难的绩效管理变成“快乐绩效”应该是我们绩效管理的出发点。
谈到绩效的难点，关键是让被评估者愿意接受，并能努力去达成。我们也在这方面进行了一些探索，举一个例子。比如说绩效奖金的问题，我们研究了很多外企的情况，除市场营销体系绩效奖金比例较大以外，一般制造性企业员工的绩效奖金只占全面薪酬的一零-三零%，所以我们将员工的绩效奖金比例调整到二零%左右，这样可以让员工产生一种稳定感，企业不能一方面要求员工爱岗敬业，一方面又让他有一种强烈的别无选择的打工者的感觉，要根据企业特点找到这种平衡。现在年轻一代又出现了不同的特点，他们更强调直觉，更强调被尊重，很多制度的制定需要他们来参与，考核的方式要差异化，绩效的激励也要差异化，目前我们也在考虑一种弹性激励体制，我们不能只要求员工在变，管理者和管理方式也要变，
听员工的声音
其实绩效管理方式在不同企业有很大不同，要根据企业发展的阶段和企业的人群特点和文化来选择适合自己的体系，在这方面外企的绩效管理做得要比中国的企业普遍好，判断一个企业绩效管理好坏不是听管理者来汇报，员工的声音和员工的体会就能说明一切。以前接触过DDI的一些培训师，从她们的言语中就能听出她们的自豪感和工作激情，她们的薪金可能不是一流的，但很少人会选择离开这家公司，因为她们感觉到公司和老板在乎她们。即使客户强烈要求，DDI公司也很少安排讲师周末授课，就仅这一点多数中国公司无法做到。
就我们的实践而言，自开始，万华在咨询公司的帮助下建立了完善的薪酬管理体系，通过职位评估要素评定各职位的职级，建立了烟台万华职位级别分布图，分别针对不同职能体系及不同职位层级，如综合管理、科研、销售和生产等设计了多套激励方案，以更好地吸引、激励和保留优秀人才。
万华倡导高绩效文化，将薪酬与业绩相联系，年度目标薪酬组成要素为：固定工资+绩效奖金+年度节日补贴，固定工资：体现职位价值，认可员工的能力提高与长期稳定绩效，并同时为员工的基本生活方式和水平提供保障，持续多年绩效表现、能力建设与综合能力提高决定固定工资的提高。绩效奖金：与公司、部门和个人绩效目标的完成情况相关，同时反映各部门协作、团队合作的重要性，鼓励团队协作，共同分享公司的成功。
发掘员工潜力，提升个人价值，优化员工对公司的贡献，离不开员工绩效管理系统。烟台万华绩效管理体系遵从“管理不需要太复杂”这一观点，在公司国际化战略的框架下，弱化考核分数和考核结果，突出实现绩效的过程和绩效改进，既可以达到良好的考核效果，又可以有效降低管理成本。万华的绩效管理流程包括目标设定、定期审查、季度和年终绩效考评、考核结果沟通、确定发展或改进计划五大步骤。绩效管理方案由过去导向转变为未来导向，重视员工对团队的长期价值；由强调每个团队成员的个人绩效，转变为个人绩效和团队绩效并重，在评价要素中侧重团队导向的行为，引导成员追求团队产出最大化。
绩效考核结束后对团队中表现突出的个人进行趋向分析， 从他们的教育背景，在公司工作不同阶段的职位及业绩，到个人特长及发展兴趣需求，为他们的下一步发展制定详细的职业发展规划，由HR和用人部门经理在未来一二个月里不断进行跟进。制定发展规划是提升未来绩效的基础，体现了绩效管理对人力资源开发的支持作用。
目前公司在推行一种团队管理的模式，收效还是不错的，我们团队也一直在打造这种管理文化。对个体而言，根据他所在组织的管理水平的演变，一般要分为本能管理、监督管理、自我管理和团队管理四个阶段。绩效考核实际上就是一种监督管理，如果我们达到了自我管理水平，员工会为自己的绩效负责，但这时候尚不能达到团队内的协同效应。团队管理时员工不仅仅为自己的绩效负责，他会督促他人提高绩效，以便达成团队的整体绩效，也许全员管理绩效将是我们未来绩效管理的一个趋势。
绩效管理推行工作计划表 第一一篇
一、年度调薪
调薪思路：
根据薪酬优化方案，对不同类别人员确定了薪酬结构。薪酬结构比例为基本的参照标准，结构调整不影响现在册员工现付的降低，逐步实现新的比例结构。
组织全员任职资格等级评估，并根据外部薪酬调研，制定价值区间，并根据评估等级进行调整。
任职资格等级评估标准设：角色职责和工作要求、知识技能标准、专业经验标准和绩效行为标准四个维度。不准备对绩效行为标准进行评价。
建议：
(一)根据上年绩效考核结果，参照分类标准进行调整
(二)重点调整市场开发和项目中潜力大、业绩突出的核心骨干人员的年薪，按薪酬结构调整现付工资薪级薪档。
二、年终奖
分配思路：
一.以组织奖金包的分配形式，强化绩效导向;
二.各单位一把手负责年终奖分配，增强责权意识;
三.拉开分配差距，增强对团队中高绩效、高贡献员工的激励力度，在有限年终奖总额内做到优势资源的聚焦。
总体原则：
一. 总额控制
在集团下达的总额内进行分配，下属各级组织根据年度绩效达成情况，严格落实本组织的年终奖总额分配。
二. 价值贡献与绩效业绩导向
在分配各级组织奖金总额和员工个人奖金的过程中，严格依据组织和个人的年度价值贡献和创造结果，体现价值共享、风险共担。
组织——绩效书达成结果;个人——对组织的绩效贡献和价值贡献
三. 客观公正、一把手负责
对员工年度绩效、实际价值贡献的评价要客观公正，必须让高绩效、高贡献的团队和个人得到激励，各单位一把手(包括项目经理)负直接责任。
三、薪酬体系优化
一.企业背景
本单位是以能源技术研发为主导，综合多学科的高科技研发单位，经过多年的不懈努力，在技术研发突破、产业化战略布局等方面取得了一定进展，已陆续获得国家重点实验室、九七三项目、八六三项目、国家工程中心等殊荣与政策支持。
团队的整体构成较为复杂，具有多专业、多学科、多层次的“三多”特点，企业现有技术研发人员约一七零人，分布在多个技术研发领域。
二.问题的提出
本单位沿袭了集团传统薪酬体系，在技术研发过程中，原有的薪酬体系对于技术研发类员工的激励而言体现出了一定的局限性，这就对人力资源工作提出了改进和变革的需求。经过分析，现在有以下几方面主要问题有待解决：
标准化的研发规范与研发程序有待建立。现在缺乏统一的研发规范与研发程序，技术研发机制有待健全，研发人员使用的研发程序与研发语言标准不一，这有可能导致研发工作的低效，另一方面，技术研发还停留在以某些个人为核心的研发阶段，缺乏研发过程与研发文档管理，一旦该人才流失，某些研发项目有可能陷入停滞，成果有可能流失。
现行绩效考评与研发项目推进情况挂钩不够紧密。员工绩效管理缺乏科学的评价机制，项目经理缺乏团队管理意识，针对员工的绩效考核不够系统、不够客观，这种情况如果持续，将弱化员工心中研发工作的重要性，导致绩效考核的导向与研发目标发生偏差;
现行薪酬体系对研发人员激励不足。年度绩效结果对于员工年度总收入影响不大，薪酬对于员工缺乏足够的激励，这引起了部分员工产生“干好干坏一个样，干多干少一个样”的大锅饭思想，对整体研发进度有可能产生消极思想。
三.此次薪酬优化的原则
以牵引研发成果形成为导向。强调员工关注研发结果，而不是关注工作时间与非研发项目带来的工作;
以有效激励绩优员工为目的。充分体现员工价值贡献，通过正向激励与负向激励充分调动员工积极性，鼓励员工积极参与研发工作;
以研发项目进展为依据。打破原有薪酬与考核强制比例挂钩的机制，建立员工薪酬与项目进展挂钩的机制。
四.优化思路
统一研发人员内部研发规范，倡导使用共同的研发语言与程序，强化目标管理体系。建立研发项目分解机制，对研发项目价值、时间节点、项目进展情况、完成效果与质量进行全研发周期管理，完善执行项目门控管理(该项工作需要由各项目经理及项目管理部门共同开发完成);
持续推行新绩效考核办法，淡化强制比例影响员工绩效考核的理念，在年度绩效考核中重点关注技术研发人员研发价值贡献与项目推进工作，从绩效考核中体现以研发项目成果为导向的科研思想;
建立短中长期联动的立体薪酬福利激励机制并重点关注短期激励的结构与效果。
五.优化要点：
☆ 激励体系：
短期：年收入做为短期激励牵引
中期：中期激励加大福利的享受
长期：股权激励，变员工为事业主人
☆ 年收入支付方式调整：
调整以往年度收入总额=月基本工资+月度奖金+年终奖金的支付方式，新支付方式如下：
员工年度总收入仍为月度收入+年终奖收入的模式，员工年标准收入(即基本月收入总额+达标员工项目奖)达到市场薪酬水平的中高分位。
月收入=基本工资+研发津贴+月度项目奖
年终奖分配=年度预留工资+特别加奖+项目奖
☆ 项目奖计算方法为：
依据组织研发项目完成情况，给予研发项目总绩效奖金包，奖金总额按一定比例划分出月度发放比例与年终发放比例，各项目经理(人力资源部门配合)依据规则将总奖金分配给员工。
☆ 月付比例调整：
年薪一五万(或二零万)以下员工，改变现有年薪八：二比例付薪模式，变更为一三薪，加大月付比例，解决年轻员工住房、购车等特殊时段的需要。
绩效管理推行工作计划表 第一二篇
绩效管理工作计划
一、绩效管理
“没有考核，就等于没有管理!”贯彻公司战略发展意图，作为公司的“绩效考核年”，绩效管理将成为最重要的人力资源管理工作。
一. 辅助形成所有部门及岗位的绩效考核标准(元旦至春节期间)
二. 使绩效面谈成为公司沟通机制的一部分
正式绩效面谈为一季度，绩效面谈之后要做相应的'绩优推广和绩效不足的改进。
二、培训交流
人力资源部倡导二零作为公司的“绩效考核年”，绩效管理理论和实践将成为管理人员交流学习的重点。第一季度人力资源部重点组织公司范围内的绩效管理培训，按规范的流程辅助各部门将绩效管理工作落到实处，人力资源部介入绩效管理的不同阶段，与各部门主管探讨操作中的实际问题，有针对性地开展交流和培训。
由人力资源部牵头，公司管理人员参与。每双周一次，结合绩效管理理论就公司中的具体问题深入探讨。
三、薪酬体系
按照“岗位+技能+绩效”的薪资结构完善现有薪资体系，年底对现有体系做必要调整。
四、员工沟通
一.半年在公司范围内开展员工满意度调查一次。
二.辅助各职能部门将公司内部沟通机制落到实处。
一一年内人力资源部与公司每一位同事至少沟通一次。所有沟通均形成书面记录，记录中问题附人力资源部建议提交各级相关主管。让沟通形成机制，将新同事入职、转正及离职作为关键沟通点，生日、合同续签作为辅助沟通点。
五、营造氛围
一. 欢迎新同事加盟;
二.心灵启示;
三.轻松一刻，周末愉快;
四.生日祝福;
五.中高层管理交流会
六、下属培养
通过培训交流及日常综合管理活动的参与，用半年时间使招聘及员工关系专员可独立进行新同事入职培训及招聘面试等工作内容。
七、管理制度
对员工手册中的公司管理制度做进一步完善，二零一一年一月份提交公司管理制度调整意见，六月份形成《员工手册》版。
八、工作分析
平均每周提交工作分析一份，确定综合管理部对各部门服务和对高层领导辅助的角色。
九、提炼企业文化
形成公司文化手册。
绩效管理推行工作计划表 第一三篇
绩效改进计划又称个人发展计划(IndividualDevelopmentPlan，IDP)，是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。很多人认为，绩效评估是绩效管理最为重要的环节，但实际上绩效改进计划要重要得多。究其原因，主要在于绩效评估仅仅是从反光镜中往后看，而绩效改进计划是往前看，以便在不久的将来能获得更好的绩效，而不是关注那些过去的、无法改变的绩效。由于绩效评估的最终目的是为了改进和提高员工的绩效，因此制定与实施绩效改进计划是绩效评估结果最重要的用途，也是成功实施绩效管理的关键。
一、制定绩效改进计划的基本原则
在制定绩效改进计划之前，主管和员工应该对一些问题达成共识，把握住五个基本原则：
一.平等性原则：主管和员工在制定绩效改进计划时是一种相对平等的关系，他们共同为了员工业绩的提升和业务单元的成功而制定计划。
二.主动性原则：我们有理由相信员工是真正最了解自己所从事工作的人，因此在制定绩效改进计划时应该更多地发挥员工的主动性，更多地听取员工的意见。
三.指导性原则：主管影响员工的领域主要是从根据组织和业务单元的目标出发并结合员工个人实际，给员工绩效的改进提出中肯的建议，实施辅导，并提供必要的资源和支持。
四.“SMART”原则：绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性，其制定的原则也要符合“SMART”原则，即做到具体的、可衡量的、可达到的、现实的和有时限的。
五.发展性原则：绩效改进计划的目标着眼于未来，所以在制定与实施计划时要有长远的、战略性的眼光，把员工个人的发展与企业的发展紧密结合起来。
二、制定绩效改进计划的准备工作
一.选择合适的时间
选择什么样的时间制定绩效改进计划是非常关键的，不合适的时间会影响制定计划的效果。要选择主管和员工双方都有空闲，能够全身心地投入到制定计划中去的时间，这段时间不要被其他事情打断。
例如，主管马上要去参加总经理召集的会议，或者员工马上要赶去见客户。在这样的情况下，制定绩效改进计划往往会心不在焉，草率收场，无法展开细致的讨论。同时要注意不要安排得过于紧凑。有些主管总是在人力资源部门催交绩效改进计划表的时候，才抽出半天时间，与部门中十几名员工走马观花般地进行这项工作，这样就无法保证绩效改进计划的效果。
二.选择适宜的场地
通常，主管的办公室是最常用的制定绩效改进计划的场地。办公室给人以一种严肃、正式的感觉，这固然很好。然而，选用办公室作为制定绩效改进计划的场地也有一些局限性。首先，办公室经常会遇到各种各样的打扰，例如电话、来访的客人等等;其次，办公室的情境会给人明显的上下级的感觉，容易给员工造成层级的压力。因此可以考虑到类似于咖啡厅这些地方与员工进行这项工作，因为在这样的环境中员工会感觉比较放松，远离电脑、电话和成堆的文件，主管和员工坐在一起，喝上一杯茶或咖啡，更容易充分表达真实的感受。
三.准备相关的资料
在制定绩效改进计划之前，主管和员工都应准备好制定绩效改进计划所需的各种资料。主管需要准备的资料包括：职位说明书、绩效计划、绩效评估表格、员工日常工作表现记录等。在与员工一起制定绩效改进计划之前，主管必须对有关的各种资料谙熟于胸，当需要的时候可以随时找到相关的内容。员工需要准备好个人的发展计划。主管除了想听到员工对个人过去绩效的陈述和，更希望了解到员工针对绩效考评中不足的方面如何进一步改善和提高的计划。能够自己提出发展的目标和计划，而不是等待主管为自己制定发展计划，这样的做法本身就能够得到主管的赞赏，是应该鼓励员工具备的行为。
四.主管的心理准备
在制定绩效改进计划之前，主管除了要准备时间、场地和资料外，还要对制定计划的员工有所准备。这种准备是一种心理上的准备，也就是要充分估计到员工在制定计划时可能表现出来的情绪和行为。
主管和员工一同制定计划的前提是双方对绩效评估的结果已经达成一致意见。要做好这一点，就必须充分考虑到员工的个性特征，本次评估结果对其的影响，以及员工对本次绩效评估可能表现出来的态度等等。在实际中经常会出现员工与主管对评估结果意见不一致的情况，对于这种情况，主管应事先考虑好将要如何解释和对待。
三、制定绩效改进计划的流程
一.回顾绩效考评的结果
每个人都有被他人认可的需要，当一个人做出成就时，他希望得到其他人的承认。所以，首先应对员工在绩效期间工作表现的成绩和优点加以肯定，从而对员工起到积极的激励作用。然而，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话，他们也需要有人中肯地指出其有待改进的地方，因此，接下来可以指出员工的绩效中存在的一些不足之处，或者员工目前绩效表现尚可但仍有需要改进的方面。主管和员工可以就绩效评估表格中的内容逐项进行沟通，在双方对绩效评估中的各项内容基本达成一致意见后再开始着手制定绩效改进计划。
二.找出有待发展的项目
有待发展的项目通常是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待提高的地方，可能是现在水平不足的项目，也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改善和提高的。一般来说，在一次绩效改进计划中应选择最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短短半年或一年时间全部得到改善，所以应该有所选择。而且，人的精力有限，也只能对有限的内容进行改善和提高。
三.确定发展的具体措施
将某种待发展的项目从目前水平提升到期望水平可以采取多种形式。许多人一想到绩效改进的方法就会想到送员工参加培训，其实，除了培训之外，我们还可以通过许多方法提升员工的绩效，而且其中大部分方法并不需要公司进行额外的经费方面的投入，这些方法包括：征求他人的反馈意见、工作轮换、参加特别任务小组、参加某些协会组织等等。
四.列出发展所需的资源
“工欲善其事，必先利其器”，要落实绩效改进计划，必须要有必要的资源支持。这些资源包括工作任务的分担、学习时间的保证、培训机会的提供、硬件设备的配备等等。在这方面，主管人员一定要统筹安排，提供帮助，尽量为员工绩效的改进创造良好的内外环境。
五.明确项目的评估期限
工作的能力、方法、习惯等方面的提高是一项长期的任务，须在一个较长时间段中才能得到准确评估。员工需要一个宽松、稳定的环境，不应增加太多的管制。因此，如果评估周期过短，有可能造成员工的逆反心理，这样不但分散了员工的精力，影响工作进度，还有可能使员工疲于应付评估，使得评估效果适得其反。所以建议将评估周期设定为半年到一年，这样安排也可以与企业半年或年终总结相衔结。
六.签订正式的改进计划
当人们亲身参与了某项决策的制定过程并做出了公开的表态，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部的力量作用下也不会轻易改变。因此，在制定绩效改进计划的过程中，让员工参与计划的制定，并且签订非常正规的绩效改进契约，也就是让员工感到自己对绩效改进计划中的内容是做出了很强的公开承诺的，这样他们就会倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效改进计划。如果员工的计划只是口头确定，没有进行正式签字，那么就很难保证他们坚持这些承诺的计划。
四、制定绩效改进计划的案例
刘先生是A公司的销售主管，在二零xx年的考核中，他顺利完成了公司给他下达的销售业绩指标，但工作中还存在着一些问题：一是以前不在这个行业工作，对本领域的专业知识还不够熟悉，有时客户咨询相关的问题时难免捉襟见肘;二是在与客户沟通时不太善于倾听，对客户深层次的需求理解不够;三是对自己的主管角色认识不够清晰，常常事必躬亲，不善于向下属授权;四是在处理事情的轻重缓急方面不是很合理，常常忙得一团糟而任务还是积压。针对这种现状，刘先生在上级的帮助下制定了绩效改进计划(见表)。
五、实施绩效改进计划的要点
一.保持持续的沟通
员工和主管通过沟通共同制定了绩效改进计划，达成了绩效契约，但这并不等于说后面的计划实施过程就会完全顺利，主管就可以高枕无忧，等待收获成功的果实了。在绩效改进计划实施的过程中，员工与主管人员还必须进行持续的沟通。一方面计划有可能随着环境因素的变化而变得不切实际或无法实现，这时就需要对计划进行调整，使之更加适应内外环境变化的需要;另一方面，员工在计划时可能会遇到各种各样、层出不穷的困难，员工不希望自己在改进的过程中处于孤立无援的状态，他们希望自己处于困境时能够得到主管的帮助，持续的沟通有助于问题及时得到解决。
二.注意正强化的运用
绩效的改进从本质上说是促进一些符合期望的行为发生或增加发生的频率，或者减少或消除不期望出现的行为，因此可以运用正强化的方法来进行绩效改进。正强化是指给予一种愉快的刺激，促使某种行为反复出现。按照行为强化原理，人们会根据对行为后果的判断来决定是否采取某个行为，而且人们可以从过去的行为结果中得到学习。所以在绩效改进的过程中要及时鼓励员工已经取得的进步。任何行为改善都是逐步的过程，当员工行为开始有所改善时，应该及时给予认可和称赞，以激励员工取得更大的进步。
三.适当采取处罚措施
在实施绩效改进的过程中，如果不是因为外在的因素如工作任务繁重、没有得到应有的资源保证等，而是因为员工个人主观因素对工作改进不积极不主动，主管采取帮助措施仍然不能奏效时，主管应考虑采取一些必要的处罚措施，如职务调整、取消奖金等。但处罚只是手段不是目的，最终还是期望通过这种方式促进员工改进绩效，所以在采取处罚措施时要注意几个问题：一是采取处罚措施之前要事先与员工沟通，让员工了解为什么要采取处罚措施、所要采取的措施是怎样的以及在怎样的情况下自己将要被处罚;二是所采取的处罚措施要合乎情理，而且要由轻渐重，不要过于严苛;三是采取措施之后要注意监控和评估处罚后的结果。
绩效管理推行工作计划表 第一四篇
第一章 目的
第一条 为体现付出与收获对等的原则，提升工作成就感;量化员工工作成果，客观进行优胜劣汰;明确发展途径，使业绩突出的员工有职业上升空间，留住公司所需人才，最终形成与公司共同发展的局面，特制定本办法。
第二条 确定公司相关岗位在绩效考核执行过程中所扮演的角色，使绩效考核内容得以顺利推行。
第三条 激励员工在工作中发挥主观能动性，减少管理依存度。
第二章 适用范围
第四条 所有在职人员(除总经办人员外)的绩效考核管理工作适用于本办法，绩效考核从其入职试用期过后，转正当月开始执行。
第三章 绩效考核结果的运用
第五条 绩效考核按考核周期划分为月度考核、季度考核、年度考核三类。
第六条 月度考核结果决定被考核人的绩效奖金，绩效奖金用于及时肯定/修正被考核人的工作内容。
第七条 季度考核结果和年度考核结果为被考核人的晋升、加薪、降级、辞退等提供依据。
第八条 月度考核期为每月一日至三一日，月度考核分值依个人《绩效考核表》上的“当月总得分值”为准。
第九条 季度考核按每个季度进行考核，取三个月考核结果的平均分。
第十条 年度考核取当年一二个月考核结果的平均分，计算公式为：当年一二个月总分值/一二。