工作计划范文推进表矩阵式

工作计划推进表矩阵式 第一篇

销售计划制定方法与要求

一、销售计划是现有的产品及新开发的产品项目行销方案的具体规划和安排。是企业其他职能部门拟定工作计划方案的基础，是企业经营活动中具有指导性的纲领文件。其重要性，足以让企业决策者予以高度重视。

二、销售计划的拟定必须以市场研究、预测、分析为前提。以企业的既定目标和策略为依据。

三、营销部负责人是该计划拟定的责任人，应事前设定规划工作的步骤及时间表，并做好必要的准备资料，以确保计划的合理性与可行性。

四、制定销售计划必要的准备工作：

一)分析资料

A、每一主要产品的总市场容量及市场势态分析（包括产品生命期的预测）

B、市场持性，顾客行为（对产品的赞许，抱怨，更换新产品技术的欲望）

C、本企业产品的市场定位，包括市场与占有率，市场供需法，曲线图。

D、本企业产品的行销条件（含品质、价格定位、市场规划、过程规划及营销推广）。

二)根据企业内部条件（人力、物力、财力、技术水平、设备条件）综合考虑产品生产能力和新品种的开发能力。

三)根据销售谈旺季不同，并参考往年月销售比重。将全年目标计划分解到季、月之中。形成计划正本。

四)根据审批后的计划正本内容编制营销部内部任务分工计划，即将计划指标分解到各销售区域，并落实到每一位业务人员。

销售负责人应担当起公司最高行销人员的角色，积极参与公司业务的开拓事宜。

成功需要梦想，梦想需要行动，行动需要舞台。

播种一种行为，收获一种习惯。

播种一种习惯，收获一种性格。

播种一种性格，收获一种命运。

任何一个优秀的产品背后都有一只优秀的团队。

人们不会被你的产品感动，人们只会被你的为人感动。

要行动，不要讨论。要业绩，不要空谈

要明确，不要含糊。要突出，不要落后

以抱怨为耻，以负责为荣。以清淡为耻，以行动为荣。以他救为耻，以自救为荣。以任务为耻，以结果为荣。认真第一，聪明第二。结果第一，理由第二。决心第一，成败第二。速度第一，完美第二。不要用别人的错来证明自己的对。

决定我们每一个的价值的是客户，而不是自己。市场经济只有一种利益，那就是客户利益。

工作计划推进表矩阵式 第二篇

企业对矩阵式项目管理的运行方式理解不深，以为任命项目经理，各部门临时派出项目成员组成项目团队就形成了矩阵式项目管理，但往往忽略了项目过程中的矩阵管理运行。

企业高层领导习惯传统职能式项目管理，对项目经理没有完全授权，习惯对项目事务进行管理和决策，一方面造成项目经理没有获得任何授权，充当项目协调员，有责无权、责大权小的问题突出，另一方面也造成未真正形成矩阵项目管理，需要自己决策和协调的工作量太大，觉得矩阵项目管理与职能式管理并无二致，缺乏坚持推行下去的信心。

职能部门习惯传统的从上到下的职能式管理模式，在矩阵项目管理下职能部门充当资源库和技术质量保障中心的角色不满。没有形成以项目为中心的观念，在部门工作与项目管理发生冲突时，往往以各种借口不配合项目工作。

项目团队中，项目组成员和项目经理并没有矩阵式管理模式进行管理,项目组成员还是喜欢和职能部门经理汇报问题,当项目出现问题而项目成员无法解决时,项目经理不加分析,直接将问题反应给职能部门经理,自己一身轻松。项目经理缺乏对项目跨部门跨专业之间的协调，项目组的成员之间配合也基本不存在,各自为战，团队合作也没有完全建立起来。所以,矩阵式项目管理跨部门沟通的优势也根本没有发挥出来。

同时在项目经理缺乏有效的绩效考核，激励奖惩的情况下，项目成员的考核仍然为职能经理所主导，项目成员甚至容易将项目工作当作额外的负担。

工作计划推进表矩阵式 第三篇

怎样制定学习计划比较好？

第一步，列出每日必须进行的各项活动。比如上课、做作业、睡眠、吃饭、体育锻炼……

第二步，根据自己现在的生活习惯，安排好各项活动的基本顺序。如起床、洗漱、早餐、上课……

第三步，测算各项活动的时间长度。你可以观察和记录自己近期做每一件事情所花费的平均时间作为参考。

第四步，根据劳逸结合，交叉安排、高效学习的原则，调整各项活动的顺序和学习时间安排。

第五步，根据效果再调整作息时间表。

一.“四定学习法”：在学习之前就做好“四定”的短期计划，可提高效率。即定向（学什么）、定量（学多少）、定时（花多少时间完成）、定法（怎么学）。

二.“限时限量”：为了提高在家的学习效率，可以参照学校作息时间表，把学习时间规划成“上课”和“课间”两部分，以闹钟为铃声。这是“限时、限量”学习，既能调动起积极性和紧迫感，又能提高时间利用率，还能劳逸结合。

总的来说，制定学习计划、作息时间表相对简单，却需要足够的信心与毅力去追求。希望你能够找到适合自己的学习计划，坚持下来，不放弃！

工作计划推进表矩阵式 第四篇

项目管理在生活和工作过程中越来越受到重视，我们现在强调科学的管理一个项目，系统地思考问题。一个好的组织要有战略管理和项目管理来相互支持，战略管理强调做正确的事情，项目管理强调把事情做正确，那么在项目管理过程中我们就要按照好的思路来进行。里程碑是项目管理不可忽视的一部分，里程碑是项目中的重大事件，在项目过程中不占资源，是一个时间点，通常指一个可支付成果的完成。编制里程碑计划对项目的目标和范围的管理很重要，协助范围的审核，给项目执行提供指导，好的里程碑计划就像一张地图指导您该怎么走。

编制里程碑计划最好是由项目的关键管理者和关键项目干系人召开项目启动专题会议共同讨论和制定，并不是由一个或者少数几个人拍脑袋来确定，里程碑目标一定要明确。通过这种集体参与的方式比项目经理独自制定里程碑计划并强行要求项目组执行要好得多，它可以使里程碑计划获得更大范围的支持。一般启动专题会议参会人数不应超过六人，人太多了不利于意见的统一。编制里程碑计划的具体步骤一般如下：

①认可最终的里程碑：要求参会人员一致认可最终的里程碑，并取得共识。这项工作在准备项目定义报告时就应完成。

②集体讨论所有可能的里程碑：集体讨论所有可能的里程碑，与会成员通过头脑风暴法，把这些观点一一记录在活动挂图上，以便选择最终的里程碑。

③审核备选里程碑：得到的所有备选里程碑，它们中有的是另一个里程碑的一部分；有的则是活动，不能算是里程碑，但这些活动可以帮助我们明确认识一些里程碑。当整理这些里程碑之间的关系时，应该记录下您的判断，尤其是判定那些具有包含关系的里程碑时。

④对各结果路径进行实验：把结果路径写在白板上，把每个里程碑各写在一片“便事贴”上，按照它们的发生顺序进行适当的调整和改变。

⑤用连线表示里程碑之间的逻辑关系：用连线表示里程碑之间的逻辑关系是从项目最终产品开始，用倒推法画出它们的逻辑关系。这个步骤有可能会促使您重新考虑里程碑的定义，也有可能是添加新的里程碑、合并里程碑，甚至会改变结果路径的定义。

⑥确定最终的里程碑计划，提供给项目重要干系人审核和批准。然后把确定的里程碑用图表的方式张贴在项目管理办公室，以便大家时时能把握。

经过以上的六个步骤，您可以确定最终的里程碑了。将它挑选出来并纳入计划，您的里程碑计划编制工作就完成了。以上是编制里程碑计划常用的步骤，但是由于项目的唯一性和独特性特点，我们在实践中不要拘泥于形式，灵活运用即可。