绩效考核内容工作计划范文
绩效考核内容工作计划 第一篇
第一步 搭建考核体系 计划用时三个月：五月——七月。
研发部员工按照工作类型可分为项目工作和非项目工作两类，即我们通常所说的项目组和工程组工作。两类工作考核方式稍有不同。
a)推广实行研发项目管理和工作日志管理。通过项目管理实现工作任务分解，明确项目工作任务责任人、完成时间、质量标准等。同时，结合工作日志管理实现员工工作记录，确保员工工作过程、结果公开、透明，实现考核数据记录真实、全面，进而实现考核量化。计划用时二个月；五月——六月。
b)单独承担项目工作的员工考核按照项目管理考核方式，采用项目经理评价。单独承担非项目工作的员工考核以部门经理评价为主，综合周边绩效评价。交叉承担项目工作和非项目工作的员工考核以部门经理评价为主，参照项目经理评价及周边绩效评价。
c)考核周期之初，员工制定个人绩效计划，包括项目工作计划和非项目工作计划。项目工作计划来源于各个项目工作任务的分解，以项目考核为主。非项目工作计划来源于工程组日常工作任务，非项目工作考核将以量化的考核指标为主，行政人事部将深入了解各岗位非项目各项工作特点，提取关键绩效考核指标，明确各指标考核责任人、数据来源、考核标准等。计划用时二个月：五月——六月。
d)行政人事部负责协助研发部建立和推广项目管理和工作日志管理，通过项目计划，实现对研发资源合理分配。对项目任务进行分解，使项目任务明确到人。对项目过程实施监控，使研发工作透明。同时，注重管理过程中上级对工作任务及时跟踪，员工对工作任务及时反馈，形成上下级之间沟通、反馈机制和习惯。计划用时二个月：六月——七月。
第二步 正式实施考核 计划用时三个月：八月——一零月。
用制度明确考核体系，让考核和员工绩效工资挂钩。
a)制定研发部门绩效考核制度，明确考核流程及约束激励机制。计划用时一个月：八月。
b)制度培训、推行及各种疑问、冲突、申诉等问题处理。计划用时二个月；九月——一零月。
第三步 考核体系优化 计划用时二个月：一一月—一二月
实现“四化”，即量化考核指标，细化考核标准，优化考核流程，固化考核制度。
a)根据项目任务特点，员工岗位职责，深入量化考核指标。包括项目工作和非项目工作。
b)参照、分析历史数据，细化考核标准。
c)全面审核考核运行状况，优化考核流程。
d)面向业绩提升，进一步调整、固化考核制度。
绩效考核内容工作计划 第二篇
为推进我校教职工奖励性绩效工资分配的顺利实施，进一步调动广大教师工作的积极性、主动性和创造性，促进学校各项工作又好又快发展，根据上级有关文件精神，结合我校实际，特制定本方案。
一、基本原则
一、坚持有利于调动教职工的工作积极性和创造性，有利于提高教育教学质量，有利于保持教职工队伍稳定的原则。
二、坚持不劳不得、多劳多得、定岗定酬、优绩优酬的原则。奖励性绩效工资以工作业绩考核结果作为分配的主要依据。
三、坚持公开、公平、公正原则。公开奖励性绩效工资考核分配的全过程，切实做到公开、公平、公正。
四．坚持科学合理原则。学校教职工奖励性绩效考核工作分配方案力求科学合理，适当拉开档次，适当向一线工作量大的教职工、教学业绩突出的教职工和骨干教职工倾斜。
二、实施范围和时间
实施范围：当年在职在编的教职工。
实施时间：从二零xx年二月二五日起实施。
三、考核内容及分值
一、教师绩效考核基础分为一零零分。其中，考勤一零分、工作量二零分、教育教学过程二零分、教学业绩五零分。
二、非教学人员绩效考核基础分为一零零分。以职业道德、考勤、考评组及服务对象评议、考核工作效果及工作量为考核内容。
四、奖励性绩效工资总量
财政下拨年度奖励性绩效工资（即教职工绩效工资的三零%部分）。
五、奖励性绩效工资分配计算办法
一、高考科目教师以年级为单位，教师个人绩效工资=年级学期绩效工资总额/年级教师总得分×教师个人得分；
二、非高考科目教师以非高考科目组为单位，教师个人绩效工资=学期绩效工资总额/教师总得分×教师个人得分；
三、非教学人员以非教学组为单位，非教学人员绩效工资=学期绩效工资总额/非教学人员总得分×非教学人员个人得分。
六、奖励性绩效工资发放形式
一、教师奖励性绩效工资按学期考核，每学期末依据考核结果造册，直接划拨到个人工资账户。
二．计分办法
教学人员绩效考核总分=考勤得分+工作量得分+教育教学过程得分+教学业绩得分。非教学人员绩效考核总分=职业道德得分+考勤得分+考评组及服务对象评议得分+工作业绩得分。
三．教学人员的考勤由校务办负责，考程、考绩、考量由教务处、教研处和各年级组共同负责；非教学人员各考核项目由校务办和总务处、教务处负责。各部门应每月把考核结果公示，并把定稿后的纸质稿由部门负责人签字报校务办汇总，同时发一份电子稿到邮箱。
七、绩效工资考核内容
——教学人员考核内容
（一）考勤（一零分）
每位教师应该服从领导、服从分配、自觉遵守纪律，按时上下班，不溜岗，出满勤得一零分，若出现下列情况则要扣考核分，此项扣分不保底。
一、正课旷课每节扣一分，迟到、早退每节扣分；早晚自习旷课每节扣分、早退每节扣分，迟到每节扣分。
二、教职工大会每缺席一次扣一分，迟到、早退每次扣分。
三、所有教师必须做好学校组织的各项考务工作，认真监考、阅卷、评分、录分，若出现下列情况则要扣考核分：
（一）每缺席一次扣一分，每迟到一次扣考核分分。
（二）教师在监考过程中被巡考人员发现场内有舞弊、夹带等违纪行为的，每次扣分。
（三）教师在收卷过程中发生试卷遗失或阅卷时营私舞弊，每次扣一分。
（四）教师在监考时看书、看报、带小孩、玩手机等；收卷时出现反放、倒序的，每发现一次扣分。
四、不参加教研、备课组活动，经教研处认定，每缺席一次扣一分。
五、病假（不包括大病，住院病假）：全学期累计病假三天以下不扣考核分，三天（含三天）以上每天扣考核分分。
六、事假（不包括婚、丧、产假）每学期事假一—五节每节扣分，六—一零节每节扣分，一零节以上部分每节扣一分。
七、学校组织的公开课，按规定必须参加的，无故缺席一次扣分，请假扣分；发现弄虚作假者，加倍处罚。任何教师不得以任何理由拒绝其他任课教师听课，否则，上课教师扣分。
八、学校组织的相关活动，要求教师必须参加的，每缺席一次扣一分。
（二）工作量（二零分）
一、教师月标准基本工作量=全校周正常正课总节数（总班级×周课时）×四/全校专任教师数。
二．教师个人月工作量＝教师正常周课时数×四。
三．计分办法
（一）在绩效考核中教师工作量按月计算，达到教师月标准基本工作量的记二零分，超过或少于教师月标准基本工作量的每一个课时加（减）分，包括教师事假请假没上的课时数也相应核减。此项得分不封顶、不保底。
（二）教师学期工作量得分=工作量月得分总和/学期月数和。
（三）教育教学过程（二零分）
主要考核教职工在日常工作中履行岗位职责的情况。考核项目包括教学常规一零分、能五分、学生评教五分。
一、教学常规（一零分）
采用我校《高考科目教师考核方案》、《非高考科目教师考核方案》中的此项得分。
二．能（五分）
（一）不按时上交材料每次扣分，已交但不符合要求且未及时整改的每次扣分。
（二）不认真履行岗位职责的，在平时的行政检查或分管部门检查，发现一次扣一分；如因工作失职或拖沓，对学校声誉造成重大影响的，经校长办公会认定扣三分。
（三）每学期按学校要求完成江西基础教育资源网上传资源审核通过数二篇和下载五篇论文的工作任务，每少一篇扣分。已上传但一直未审核，则每篇扣分。
（四）严禁不备课上课，教案跟不上课堂的，少一课时扣分。
三、学生评教（五分）
采用我校《高考科目教师考核方案》、《非高考科目教师考核方案》中的此项得分。
（四）教学业绩（五零分）
由年级组负责考核。教师此项得分采用《高考科目教师考核方案》、《非高考科目教师考核方案》中的得分，按年级、组别第一名折合为满分五零分，其余教师得分为K×年级、组别教师个人得分，K =五零／年级、组别最高得分。
——非教学人员考核内容
（一）德（一零分）—————由各处室和年级组提供数据考评小组认定
一．不服从工作安排，有临时任务（本职工作）拒不完成的一次扣三分。
二．工作不认真、马虎了事，不按时保质完成工作的一次扣三分。
三．破坏学校形象的，视情节轻重一次扣一－五分。
四．在同事间破坏团结，挑拨离间、搬弄是非的一次扣二分。
五．故意破坏学校财产的，视情节轻重一次扣一－五分。
六．教职工乱停放车辆，一次扣分。
（二）勤（基础分五零分）—————由校务办、总务处负责
每位职工应该服从领导、服从分配、自觉遵守纪律，按时上下班，不溜岗，出满勤得五零分，若出现下列情况则要扣考核分，此项扣分不保底
一．教职工大会及集体活动每缺席一次扣一分，迟到、早退每次扣分。
二．病假（不包括大病，住院病假）：全学期累计病假五天（双休日、节假日除外）以下不扣分，六天（含六天）以上的部分（双休日、节假日除外）每天扣分。
三．事假（不包括婚、丧、产假，女职工人流和直系亲属大病的护理假；教职工新居乔迁喜庆及送子女上大学的请假；教职工参加函授或对口专业培训、考试和职称培训的请假以及学校规定的其他公假）：每学期事假五天（双休日、节假日除外）以下每天扣分；六—八天部分每天扣零、四分；九天以上部分每天扣一分。
四．非教学人员上、下班实行签到或打卡，缺勤一次扣二分，迟到一次扣分。
五．涉及考勤方面扣分的部分，男满五零周岁、女满四五周岁减半扣分。
六、中途考勤查岗，发现不在岗的，经核实脱岗一次扣一分，中途查岗情况由各处室负责人负责提供，交由校务办统计。
（三）评（二零分）———————由校务办和教务处组织
采用我校《非教学人员考核方案》中的此项得分。
（四）绩（二零分）———————由教务办、总务处负责
一、考核内容分为：工作量一零分，工作能力五分，工作成绩五分。
（一）由综合评定小组在每学期中期根据各岗位的工作强度实行定岗定量，按一零、九、八、七、六分五档评定等级分，并及时予以公示，经公示无异议后确定每位非教学人员的工作量得分。
（二）采用组内互评和综合评定相结合的方式。非教学人员组内互评分占四零%，考核小组综合评定分占六零%，为体现公平，所评分不能低于六分，低于六分无效。
（三）计分办法：非教学人员绩得分=工作量评定分+组内互评分×四零%+综合评定小组评议分×六零%。
（四）组织实施：业绩考核综合评定小组成员由校领导、教务处、总务处正、副主任及有直管处室（校务办、综治办、电教处、教研处等）的正职组成。对其中的工作量，各项评议在每学期末由校务办和教务处负责。
八、有关问题的处理
一．有下列情况之一的，不享受相关时段的奖励性绩效工资。
（一）本学期未承担任何教育教学工作和其它工作任务的（县委组织部下文明确的退二线的校领导除外）；
（二）因违反《教师法》、《中小学教师职业道德规范》等有关法律法规，学期内受到行政处分的；
二．有下列情况之一的，相关时段的奖励性绩效工资按下列规定执行。
（一）无故连续旷工五天或累计旷工七天的，扣发该学期奖励性绩效工资；
（二）一个月内事假累计超过一零天的，扣发当月绩效工资，累计事假超过二个月的，停发学期绩效工资；
（三）因病不能坚持正常工作，必须持县级以上医院诊断证明按请假审批权限经批准后方可休假（急症及住院者，可先治疗并及时补办请假手续），一学期请病假三天以内的不扣考核分，三天以上七天以内的，按规定扣考核分发放绩效工资。七天以上一五天以内的的从第八天起每天扣考核分并从学期绩效工资总额中按每天二零元扣发，超过一五天的扣发当月奖励性绩效工资，累计病假超过三个月（含三个月）的停发学期绩效工资；
（四）因违反《教师法》、《中小学教师职业道德规范》等有关法律法规，学期内受到全县通报批评的，其享受的奖励性绩效工资在该学期内不得超过本校教师奖励性绩效工资平均数额的五零%，年度考核不合格人员按不超过本人五零%绩效工资发放；
（五）教职工婚丧假、产假在国家有关规定的时间之内的，其奖励性绩效工资不受影响，超过国家规定的时间一律按事假对待；
（六）身患恶性肿瘤等严重疾病，经县教育局批准办理请假手续住院治疗的，治疗期间绩效工资财政下拨部分全额发放，住院结束后继续请假休息的，发放绩效工资的七零%；
三、有下列情况之一的，相关时段的奖励性绩效工资按财政下拨到个人部分全额发放：
（一）根据工作需要，由组织派出学习，进行长期培训的人员；
（二）教职工寒暑假期间。寒假按一个月计算，暑假按二个月计算；
（三）退居二线人员。
四、正校级领导的绩效工资按全校教师的前一零名的平均数发放，副校级领导的绩效工资按所在年级、考核类别据实考核，若低于全校教师前一五名的平均数，则按全校教师前一五名的平均数发放。
五、该考核结果仅是教师个人绩效工资发放的重要依据。
九、组织与监督
一、为认真做好教职工绩效考核工作，学校成立教职工绩效考核工作领导小组。组长：崔年红；副组长：刘炎基、曾宪环；成员：其他校领导、各处室正职、若干教职工代表。
二．根据教育局指导意见制定出考评方案，考评方案必须在教职工代表大会上讨论通过。如果运行时发现方案有明显漏洞或显示公允，则修正案仍然要通过上述过程通过。
三．实施考核的全过程要公开透明，随时接受教职工的监督和质询。考核量化分数揭晓后，要在本校进行公示，公示期限为七天。对有意见的及时核实，考核有误的，重新确定分值。考核分值偏低的，将考核结果及时反馈本人，并告知可在规定的时限内提出复核。
四、本实施方案由教职工代表大会讨论通过后，报教育局审核后下发实施。在实施绩效工资考核过程中，如出现本方案中未涉及的情况，由我校针对具体情况提出具体的奖励性绩效工资考核和分配方案报领导小组讨论通过执行。
五、若原定各类考核方案与本方案相冲突的，则原定方案作相应修改。
六、本实施方案解释权属会昌中学校长办公会。
绩效考核内容工作计划 第三篇
对管理者来说，绝大多数时间都用在了快速对付“短暂、多样、零碎”的事情上，工作千头万绪。谈及绩效考核，很多人认为：工作已经够多了，又添一项累赘!我们知道，明茨伯格将管理者的工作分为一零种角色，其“领导者”、“监控者”、““企业家”、“故障排除者”等多重角色，要求管理者将绩效考核与日常经营活动融合起来，而不是“考核经营两张皮”。
其实在“结果定义”即计划阶段，我们就可以将绩效计划与工作计划整合起来。
员工绩效计划是在绩效管理周期开始时，由管理者和员工共同制定的绩效契约，绩效计划的核心就是制订该职位绩效指标。
员工工作计划是对开展的工作的设想和安排，如任务、指标、完成时间和步骤方法、所需资源等。
按照我们对“绩效”概念的理解，当对员工个体的绩效进行管理时，既要考虑投入(行为)，也要考虑产出(结果);绩效计划应该包括“应该做什么”和“如何做”两个方面。
从这个意义上说，对绩效的管理自然就是对工作的管理了。绩效计划是工作计划的行动指南，而工作计划是绩效计划实现落地的有力保障。二者是紧密联系的，必须进行整合，以下是将二者整合的模板：
特点：一、将计划管理、目标管理、绩效考核等工作融合一体，并以考核指标、计划内容为基本导向;
二、将繁杂工作简单化;
三、将考核与日常工作相结合;
四、可提高员工的自我管理意识;
五、员工更容易创造好的业绩;
六、强化了工作优化与改进。
绩效考核内容工作计划 第四篇
加强公司的制度化建设，提升公司的运作效率；激励员工的上进心和工作积极性，促使员工努力提高工作业绩和效果，特制定本制度。
一、考核对象
全体员工（进入公司未转正者不参加绩效考核，转正后开始进行绩效考核）。
二、考核结果等级和方式
（一）考核结果分为五档，分别对应考核得分如下：S级一零一-一零五分A级九零-一零零分；B级八零-八九分；C级七零-七九分；D级六九分以下（含六九分）。
（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的二零%-三零%作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。
（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。
（四）考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。
（五）绩效数据确认无误后，采用相应数据，结合绩效考核表进行绩效评分，其中对考核结果为“S”级和“D”级的人员要书面陈述理由（予以典型事例说明）。
三、考核原则
一、公平、公正、公开原则；
二、考核内容和流程向考核对象公开，以过程的公开性确保结果的公正性；
三、绩效考核是一个管理手段而非最终目的。，考核人通过谈话沟通，帮助考核对象发现工作中存在的问题，找到改进方向，从而达到组织或个人提高业绩水平之目的。
四、职责
一、各级管理者职责：各级管理者作为下属员工绩效管理的直接责任人，掌握绩效管理的工作和方法，制定、审核下属员工的考核指标，观察、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效改进，提供必要的反馈和指导，帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标，对下属进行绩效评估，与下属进行持续的绩效沟通。
二、员工职责：进行个人绩效管理，不断提高个人技能和表现，了解绩效管理的操作方法和步骤，收集反映个人绩效的信息反馈，努力达到较高的绩效目标，取得更好成就。
三、人力资源部门职责：作为公司绩效的归口管理部门，负责绩效管理制度的制定、解释及宣贯，考核工作的组织、监控与督导，考核数据整理统计、考核分布状况的审核，结果的应用与反馈，向员工提供指导、支持与培训，受理员工的考核申诉。
五、绩效考核流程
一、制订绩效计划、确定绩效目标。
二、每月二八至三一日，由公司领导召集各部门负责人召开次月工作会议，部署工作任务，明确各部门的工作任务、目标与考核权重。部门负责人编制《月度工作计划/绩效考核表》（见附件一），确认绩效任务、目标后签字，作为本部门次月的考核依据。
三、每月三日前，各部门负责人召集本部门工作会议，结合部门任务，明确各岗位工作任务、工作重点，并确立各岗位的考核目标及考核权重。各岗位员工编制《月度工作计划/绩效考核表》，确认本岗位的绩效任务与目标后签字交至人力资源部，作为当月考核依据。
四、完成考核汇总：考核评估的第七个工作日，人力资源部将上月考核数据统一汇总完成考核评估结果，提交至总经理审批。
绩效考核内容工作计划 第五篇
一、年度绩效考核：
对全体管理人进行年度三六零度绩效考评。凡入职三个月以上的管理人员（科员及以上）由本人、直接上级、直接下级、工作接触密切但没有直接领导指导关系的同事及客户进行评价。其中上级评价权重四零%，下级权重三零%，同级权重一五%，客户权重一五%（没有客户评价则计入同级权重）；基层管理人员考评得分，上级权重五零%，同级权重三零%，客户或一线员工权重二零%（没有客户评价则计入一线员工权重）；本人评价不计入总分，仅作为考评分析与绩效改进、职业发展之参考。
二、绩效考核指标：
考评指标由业绩指标、行为指标、能力指标三方面构成。高层管理人员业绩指标（三零%）、行为指标（四零%）、能力指标（三零%）；中层管理人员业绩指标（四零%）、行为指标（三零%）、能力指标（三零%）；基层管理人员业绩指标（五零%）、行为指标（三零%）、能力指标（二零%）。
一、业绩指标：关注员工工作目标达成度。根据岗位职责、绩效目标确定岗位关键绩效指标（KPI）四—六项，业绩指标仅由其直接上级根据年初计划进行客观评价。
二、行为指标：关注员工工作过程中的行为表现、工作态度、意识等，如合作精神、开拓创新精神、责任意识、安全意识、遵守纪律、文明办公、主人翁意识、独立自主性、执行力等。主要以企业文化、企业制度、岗位要求为依据。与本岗位无关的指标不作考评。
三、能力指标：关注员工的个人特质和工作能力等，如工作知识、市场分析能力、突发事件处理、有效沟通技巧、计划控制、时间管理、组织协调能力、问题解决能力、激励指导、决策水平、授权等。主要以本岗位关键能力为主导。与本岗位无关的指标不作考评。
三、年度岗位主要业绩（关键目标达成情况、成绩、亮点、创新工作等）：
一、直面人员流动新形势，及时满足一线人员需求。参加现场招聘会五次。通过人才网和职介，及时响应卖场的需求。据不完全统计，共招聘录用播音员、收银员、保安三六人次，为资生堂、同仁堂、联惠家居、日高、鞋包、女装、运动休闲、七楼特卖等招聘店长、营业员七五人次。停业装修期间，组织卖场定岗定编定员工作，竞聘上岗八七人。
二、围绕经营管理中的实际问题，开展了多层次的培训。
一、组织培训四五次，四五四七人次。其中，经营管理培训一二次五九零人次，专业技术培训六次，柜台服务人员培训八次二五六零人次，培训师培训与演练一零次共一九零人次，新进营业员培训一零次共八一三人次。邀请内部培训师给新进营业员培训，丰富了新进营业员培训内容，又提高了培训师的实战能力。
二、管理人员培训：《领导商数》、《赢在执行》、《有效思考与竞争力》、《职业生涯规划》和《门市销售技巧》研讨、经营业务分析研讨会和财务分析会、管理人员春训班（《二零xx年工作意见》、《管理变革与创新》、《双赢谈判技巧》、《非财务人员的财务管理》、《商务礼仪》）。
三、销售经理、助理、柜店长、营业员、收银员和后勤人员培训：日常规范、着装礼仪、商品陈列、行动路线、安全知识、色彩分析与服装搭配、操作实务。指导了鞋类营业员蹲式服务。与卖场组织了亲善式服务、售后服务和业务素质提升轮训，出台了《新进营业员培训指导跟踪表》。
三、细化考核与绩效管理，提升规范化管理与工作业绩水平。
一、修订完善《常规考核制度》，制定《考勤管理制度》，实行全员上下班考勤打卡制度。制订了《绩效考核补充意见》，使压力层层传递到每一位员工，形成环环相扣的绩效体系。
二、探索实施三六零度绩效考评，了解管理人员胜任能力，帮助找出自身优势与不足，为岗位绩效改善提供了有效依据。
四、落实基础工作，有效控制人力成本，完善员工社会保险。
芳草园享受政策补贴二七四零零元。调整了自营柜长工资测算办法，实现多劳多得。签订《临时用工协议》，为临时人员办理社会保险补贴每月一五零元。督促供应商为促销人员办理社会保险，八五%以上厂方人员都已缴纳了社会保险，有效缓解了厂方促销人员的后顾之忧。
五、开展各项创建工作和团队活动，增强企业凝聚力。
一、开展各项创建工作，先后获得江苏省先进政研会、厂务公开先进集体、模范职工之家、常州市_五好_非公企业党建工作示范点、先进党组织、学习型企业示范单位、文明单位标兵等荣誉。
二、承办了职工卡拉OK大赛、扑克牌升级大赛、水上运动会、营业员业务技能展示（鞋、化妆、服饰类），并参加了市职工服饰搭配业务技能比赛。
组织_提升管理、温馨服务_大反思，收到意见一七九条，建议一二六条，反馈至相关部门落实整改措施。组织开展了_学东方，看泰富_大讨论和演讲比赛。
绩效考核内容工作计划 第六篇
为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。
一、考核对象
公司所有部门及员工(总经理除外)。
二、考核内容和方式
(一)考核时间：每月一日至三一日。
(二)考核工资标准：将员工每月应发工资总额的一零%作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。
其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷一二×八零%×一零%;置业顾问考核工资标准为：基本工资×一零%。
(三)考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。
(四)考核方式：
实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。即：
一、公司总经理考核副总经理、总工程师(其中，总工程师的考核结合分管副总意见);
二、公司副总经理考核部门负责人及分管部门;
三、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定;
四、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。
三、考核流程
由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，
四、考核结果及奖惩
(一)对员工的考核
一、考核结果
考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准。各个等级对应分数及基本标准如下(图表二)：
A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异;
B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好;
C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误;
D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。
二、奖惩办法
当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩：
(一)考核结果为A级：绩效工资按一零零%发放，并按本人当月考核工资标准的一零%另行发放奖励工资。当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的一零%，各部门原则上不超过一人。
(二)考核结果为B级：绩效工资按一零零%发放。
(三)考核结果为C级：绩效工资按六零%发放。
(四)考核结果为D级：不予发放绩效工资。
考核中过程中，当月考核等级为D的，留任原职查看;累计达到两次的，转为试用员工;累计达到三次的，给予解聘或辞退。年度C级考核结果累计达到或超过三次的，根据其实际工作情况，给予适当惩处。此外，员工月度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。
(二)对部门的考核
一、考核标准
对部门的考核标准主要由以下几个方面组成：
部门工作完成情况(七零%)、执行力(一零%)、下属督导力(五%)、工作失误和安全事故(五%)、自律力(五%)、团队精神(五%)。
二、考核办法
对部门的考核采用部门自评和分管领导考评的方式，以分管领导最终评定为准。
三、考核结果和奖惩
年终，公司将根据各部门全年总体表现情况，评选优秀部门，并根据公司当年效益情况，给予部门适当奖励。
对于年终考评较差的部门，公司将根据实际情况，给予部门负责人降职、降薪或解聘处理。
五、考核执行流程
(一)计划制定和返回：
一、员工月度工作计划：由员工制定《员工月度工作计划表》(详见附件一)，交部门负责人审核后返回员工。
二、部门月度工作计划：每月二八日，部门负责人制定下月《部门月度工作计划表》(详见附件二)，交分管领导审定后返回部门。
三、计划制定各阶段，应进行必要的沟通。
(二)考核、汇总
一、员工考核：员工考核由员工自评、部门考核、分管领导评定三个部分组成。
(一)员工填写《员工月度工作考核表》(详见附件三)，交部门负责人考核;
(二)部门负责人考核完毕后，交分管领导评定;
(三)考核各阶段，应进行必要的沟通。
二、部门考评：部门考核由部门互评、部门自评和分管领导评定三部分组成。
(一)部门互评：由部门负责人填写《部门月度互评表》(详见附件四)，对其他部门月度表现进行评议，并交公司领导，作为对其他部门考评的参考依据;
(二)部门自评：由部门负责人填写《部门月度自评表》(详见附件五)，交分管领导评定;
(三)考核各阶段，应进行必要的沟通。
三、高管考核：高管人员填写《高管月度考核表》(详见附件六)，交公司总经理评定。
四、汇总：每月五日前，各部门将员工考核和部门考核汇总后，交分管领导评定。
(三)结果反馈
(一)每月八日前，分管领导将部门及所属员工的考核下发人力资源部;
(二)人力资源部根据考核结果填报《员工月度考核汇总表》(详见附件七)，并于每月一零日前交公司领导审批;
(三)人力资源部将经公司领导审批后的考核结果反馈至各部门，并将结果体现在当月绩效工资中;
(四)考核人根据实际情况和需要，与被考核人进行沟通，以改进和提高工作绩效。(五)年终，人力资源部将填报《员工年度考核汇总表》(详见附件八)和《部门年度考核汇总表》(详见附件九)，经公司领导审批后，反馈至各部门。
六、其他事项
(一)考核人员应坚持实事求是，客观公正地进行考核。被考核人认为考核结果严重不符合事实的，可以向人力资源部或有关领导提出申诉。经调查属实的，报公司领导同意后，可给予纠正，并对相关责任人进行处理。
(二)本办法经公司总经理批准后，于二零xx年X月起执行。
(三)本《办法》由人力资源部负责解释。
绩效考核内容工作计划 第七篇
加强公司的制度化建设，提升公司的运作效率；激励员工的上进心和工作积极性，促使员工努力提高工作业绩和效果，特制定本制度。
一、考核对象
全体员工（进入公司未转正者不参加绩效考核，转正后开始进行绩效考核）。
二、考核结果等级和方式
（一）考核结果分为五档，分别对应考核得分如下：S级一零一-一零五分A级九零-一零零分；B级八零-八九分；C级七零-七九分；D级六九分以下（含六九分）。
（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的二零%-三零%作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。
（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。
（四）考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。
（五）绩效数据确认无误后，采用相应数据，结合绩效考核表进行绩效评分，其中对考核结果为“S”级和“D”级的人员要书面陈述理由（予以典型事例说明）。
三、考核原则
一、公平、公正、公开原则；
二、考核内容和流程向考核对象公开，以过程的公开性确保结果的公正性；
三、绩效考核是一个管理手段而非最终目的，考核人通过谈话沟通，帮助考核对象发现工作中存在的问题，找到改进方向，从而达到组织或个人提高业绩水平之目的。
四、职责
一、各级管理者职责：各级管理者作为下属员工绩效管理的直接责任人，掌握绩效管理的工作和方法，制定、审核下属员工的考核指标，观察、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效改进，提供必要的反馈和指导，帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标，对下属进行绩效评估，与下属进行持续的绩效沟通。
二、员工职责：进行个人绩效管理，不断提高个人技能和表现，了解绩效管理的操作方法和步骤，收集反映个人绩效的信息反馈，努力达到较高的绩效目标，取得更好成就。
三、人力资源部门职责：作为公司绩效的归口管理部门，负责绩效管理制度的制定、解释及宣贯，考核工作的组织、监控与督导，考核数据整理统计、考核分布状况的审核，结果的应用与反馈，向员工提供指导、支持与培训，受理员工的考核申诉。
五、绩效考核流程
一、制订绩效计划、确定绩效目标。
二、每月二八至三一日，由公司领导召集各部门负责人召开次月工作会议，部署工作任务，明确各部门的工作任务、目标与考核权重。部门负责人编制《月度工作计划/绩效考核表》，确认绩效任务、目标后签字，作为本部门次月的考核依据。
三、每月三日前，各部门负责人召集本部门工作会议，结合部门任务，明确各岗位工作任务、工作重点，并确立各岗位的考核目标及考核权重。各岗位员工编制《月度工作计划/绩效考核表》，确认本岗位的绩效任务与目标后签字交至人力资源部，作为当月考核依据。
四、完成考核汇总：考核评估的第七个工作日，人力资源部将上月考核数据统一汇总完成考核评估结果，提交至总经理审批。
绩效考核内容工作计划 第八篇
根据县委、县政府绩效考核评估的相关文件精神，结合我镇实际，特制定本方案。
一、考核评估对象
全镇所有村（居）。
二、考核评估分值设置（四零零分）
具体指标、各分值见考核细则。镇成立绩效考核领导小组，刘桃英任组长，文贵华任副组长，魏姬苗、刘中芳为成员，领导小组负责组织考核评估及定期公布工作。各考核责任单位要按照镇绩效考核评估工作委员会的部署，加强对各村（居）的日常评估工作，按季度提供日常考评分数，及时报镇党政办。由镇党政办每季度调度一次，并将调度结果通报个村（居）。
三、考核评估相关事项
（一）加分与减分项目
一.加分
获奖荣誉加分：参评单位于二零xx年一月一日至二零xx年一二月三一日受到国家、省、市、县、镇表彰的，分别加一零分、六分、四分、二分、一分（部厅下套一档）。同一项工作分别受到各级表彰的，按最高层次奖励标准加分，不重复加分。获奖荣誉加分总分最高不超过一零分，超过一零分的以一零分计入总分，未到一零分的以实际加分计入总分。
（二）督查工作加分：在重要工作督查中，受到市、县、镇书面文件通报表扬的每次分别加三分、二分、一分；在省、市、县、镇做典型经验关于的分别加四分、三分、二分、一分；督查工作加分总分不超过一五分。
（三）其他重要工作加分，具体加分内容见《司门前镇二零xx年村级绩效考核评估指标》，最高加分不超过三零分。
以上三项加分累计不超过五五分。
二.减分
（一）参评单位于二零xx年一月一日至二零xx年一二月三一日受到国家、省、市、县、镇通报批评的，每次扣一零分、六分、四分、二分、一分（部厅下套一档）。此项最高减分不超过一零分。
（二）督查工作减分：在重要工作督查中，受到市、县、镇通报批评的每次分别减三分、二分、一分
（三）会议减分：镇党委、政府组织的工作会议应出席而未经批准缺席的，每人次减一分，迟到、早退的每人次减分。此项减分项目按实际减分数记入总分。
（二）“一票否决”事项
凡被计划生育、社会管理综合治理、党风廉政建设、安全生产、信访民调等“一票否决”的单位，当年不能评选年度绩效考核先进村（居）。
（三）确定考核评估等次
一.先进单位名额确定
根据评估综合得分高低，全镇评比出六个村（居）绩效考核先进单位，一等奖一个，二等奖二个，三等奖三个。
二.村（居）综合得分在三零零分以上的为合格村（居）。
三.村（居）有下列情形之一的，为不合格村（居）：
（一）村（居）综合得分在二四零分以下的；
（二）因工作严重失职，造成重大事故和重大损失，影响恶劣，经镇党委、政府研究，认定为不合格。
四、考核评估结果运用
获得绩效考核评估一、二、三等奖的村（居）镇党委、镇政府给予通报表彰，发给锦旗和奖金，授予“年度绩效考核先进村（居）”称号。对获得一、二、三等奖的村（居）分别给予一次性奖励八零零零元、六零零零元、四零零零元。对评定为不合格的村（居），给予通报批评，并要求限期整改，对村（居）支两委主要负责人进行诫勉谈话，且当年不得评先评优。对于处于末位且总分低于二四零分的，实施未位淘汰，村支部书记引咎辞职。
五、考核评估要求
（一）各村（居）要认真落实各项考核指标。要进一步细化、量化镇党委、政府下达的各项绩效考核评估指标，及时将指标分解落实，并制订相应的措施。
（二）绩效考核评估工作必须坚持公正、公开、公平的原则。
（三）执行过程中，如市、县绩效考核评估办出台新的规定，由镇党委、政府按规定做相应调整。
绩效考核内容工作计划 第九篇
为了发挥班主任在班级教育管理中的作用，充分调动班主任工作的积极性、主动性，促进班级管理工作的制度化、规范化，并为班主任聘任、评优评先及班主任绩效工资发放等提供依据，特制定本考核标准。
一、考核办法
班主任绩效考核采取学校考评小组考核、任课学生及学生家长考评相结合。
二、考核内容
班主任绩效考核分为班主任常规工作考核和班级工作成绩考核两部分。
(一)(四零分)
一、制定本学期的班主任工作计划，学期结束前能及时撰写班主任工作总结。(四分)
二、能认真组织好班会课和活动课，每学期主题班会和活动课不少于六次，要求有主题，有内容，有记录。(三分)
三、经常与家长取得联系，每学期对班级所有学生不少于一次家访，无法家访可电访，至少每学期召开一次家长会。学期末上交家访登记卡或电话联系册。(五分)
四、能做好对班干部的选拔、培养和指导工作，熟悉班级情况，注重培养良好的班风，学风。班干部会议每学期不少于四次，要求有会议记录。(四分)。
五、能积极组织学生参加学校安排和组织的各项集体活动。(三分)
六、能按时参加学校组织召开的班主任会议。(三分)
七、早读跟班。(五分)
八、课间操或学生集会班主任必须到场。(五分)
九、认真及时填写学生学籍管理卡和学生学业素质报告单。(三分)
一零、按时完成学校布置的各项工作。(五分)
(二)班级工作成绩考核内容(六零分)
一、班级卫生情况。关心学生身心健康，重视公共卫生安全工作，积极执行卫生防疫规定，杜绝爆发聚集性的传染病。(一零分)
二、加强常规管理，重视安全教育。在校内每发生一件安全事故处理及时。(一零分)
三、加强学生课外活动安排与指导，积极开展形式多样的课外活动，促进学生全面发展。活动内容丰富多样、安全、有效。(五分)
四、加强班级财产管理，措施到位。(五分)
五、注重班容班貌，布置简洁、美观，富有个性化，激励用语规范化，文具摆放条理化，洁具放置隐蔽化。(五分)
六、班级学生到校情况。学生无故迟到、早退和旷课现象班主任要及时与家长联系。(五分)
七、撰写班级管理或德育论文。(二分)
八、班级学生团体在校级以上的活动中获奖。(三分)
九、学校班子成员对班级工作综合评分。(一零分)
一零、班级内学生代表对班级工作综合评议(发放表格、随机抽取班级内学生)。(五分)
三、班主任绩效考核结果使用
班主任津贴按绩效考核结果分为优秀(九零分及以上)、良好(七六～八九分)、合格(六零～七五)和不合格(五九以下)四个等次。优秀等次全额发放班主任津贴，良好等次发放九零%班主任津贴，合格等次发放八零%班主任津贴，不合格等次不发放班主任津贴。
绩效考核内容工作计划 第一零篇
绩效考核是现代企业管理的重要环节，绩效考核的实施作用关键在于绩效考核结果的应用。绩效考核通常也称为业绩考评， 它是考核主体根据岗位工作说明书和绩效考核标准，运用各种科学的方法，针对企业中每个员工所承担的工作、 行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行周期性的考核和评价， 并将评定结果反馈给员工的过程。 它服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。
绩效考核结果可以为人力资源管理和其他管理决策提供大量有用的信息，最显而易见的用途是为员工调整工资、职务变更提供依据，在人力资源规划、招聘与选拔、改进工作绩效、员工的培训与开发等方面更是离不开绩效考核的结果。 绩效考核结果可以让员工明白企业对自己的评价， 明确自己的优势、不足和努力的方向，这对员工改进自己的工作有很大的好处。 另外，通过对绩效考核结果的反馈，还可以为管理者和员工建立起一个正式沟通的桥梁， 促进管理者和员工的理解和协作。根据中心现有的特点以及现状，重点阐述对中心的管理和发展有利的几点：
一、改进工作绩效
工作绩效是指员工在一定时间、 空间等条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果， 是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。 绩效改进就是引导员工的绩效朝着管理者所期望的方向努力。对于值得肯定的绩效或行为， 管理者应给以正面的强化， 鼓励其继续保持并发扬光大； 对于必须纠正的行为或绩效，就要给以负面强化，去除某种不愉快的刺激，促进所希望的行为出现。 在执行与管理的过程中，必须依据不同对象和具体情况采取不同程度的强化行为。 比如有的人看重物质奖励，就以奖金等为相应刺激物；而有的人看重机会，就可以培训、职务晋升等作为刺激物。 这里，正强化比负强化更加有效。 而且，考虑到对象的实际能力经验等因素，目标的达成也最好是分阶段性的，不要指望员工能一次获得成功。 经过一段时间的激励、强化与指导，员工的绩效就有可能朝着与管理者所期望的`方向前进。 对于员工每一次的小成功，管理者都应予以表扬与肯定。
绩效的改进从本质上说是促进一些符合期望的行为发生或增加出现的频率，或者减少或消除不期望出现的行为。 通过沟通，管理者向员工传递了需要改进绩效的方面，并共同探讨出改进绩效的手段。 随后，就应该促使员工用强化的方法来使绩效得以改善。
二、薪酬奖金的分配和调整
薪酬奖金是指个人参与企业劳动从企业中得到的各种酬劳的总和，包括直接以货币形式支付给员工的劳动报酬和可以转化为货币形式的劳动报酬。 而薪酬奖金的分配和调整主要的参考是绩效考核结果，如企业实行的计件工资、销售提成工资、效益工资，都是员工的薪酬奖金直接与绩效考核结果挂钩。
绩效考核为每位员工做出一个考核结论， 这个结论不论是描述性的还是可以量化的，都可以为员工的绩效调整、奖金发放提供重要的依据， 这也是绩效考核结果一种非常普遍的用途。 考核结果对员工本人是公开的，并且获得员工的认同。 所以，以它作为依据是非常有说服力的。 一般来说，为了增强报酬的激励效果， 在员工的报酬体系中有一部分是与绩效挂钩的。 对于从事不同性质工作的人，这部分与绩效挂钩的薪酬所占的比例不同。 例如，销售人员的报酬中较大的比例是和绩效挂钩的， 而行政人员的报酬体系中只有较小的比例和绩效挂钩。
另外，薪资的调整也往往由绩效来决定，如果绩效考核结果说明该员工表现突出，则增加其薪资，企业通常以奖金的形式发给员工，如果该员工表现差，则减少其薪资，至少不增加其薪资。
三、职务的调整
员工的职务调整包括晋升、降职、调岗，甚至是辞退。 影响职务调整的因素是多方面的，甚至领导的人情、 喜好都会影响职务调整， 但绩效考核的结果是重要的因素， 绩效考核的结果会客观地对员工是否合适岗位的工作作客观评价。 基于这种评判而进行职务调整，往往会让员工本人和其他员工容易接受和认同。 绩效考核的结果经常被用来作为员工职务调整的依据，当员工工作表现突出，绩效考核结果良好，就可以让其承担更多的责任或者对其提升；当员工在某方面的绩效考核结果不尽如人意， 很可能是目前所从事的职位不适合他，可以通过降级或调整职务的调整方式，使员工从事更合适的工作。如果员工经过多次的考核和职位调整，都无法达到绩效标准，则可以考虑将其解雇。
四、员工的培训与开发
员工培训是指企业为开展业务及培育人才的需要， 采用各种方式对员工进行有目的、 有计划的培养和训练的管理活动。其目的是使员工不断地更新知识，开拓技能，改进员工的工作动机、态度和行为，使其适应新的要求，更好地胜任现职工作或担负更高级别的职务， 从而促进企业效率的提高和企业目标的实现。 员工培训也是很多员工看重的，他们非常希望企业能提供学习与提高的机会。员工的培训和开发要有针对性， 即要有效地了解员工的不足和薄弱环节，使培训的内容为员工所急需的知识和技能。 而要了解员工的优势和劣势， 就要通过员工的绩效考核来获得，绩效考核的结果为员工的培训和开发提供了决策依据。此外，通过绩效考核结果也可以用来判定培训的效果。 通过培训，如果绩效有显著提高，则说明培训是有效的；如果绩效变化不大， 则可能是培训没有组织好或者员工没有很好地接受培训。
绩效考核内容工作计划 第一一篇
一、目标概述
本公司自××××年开始推行绩效考核工作至今，在改善员工绩效方面取得了一定的成绩，同时在具体操作中，也有许多地方急需改进和完善。人力资源部将此项工作列为本年度的重要任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有的效果，实现绩效考核的根本目的。人力资源部在上一年度推行绩效考核工作的基础上，将着手进行公司本年度绩效评价体系的完善，并使之能够更好地为公司发展服务。
二、具体实施计划
××年１月三一日前完成对绩效考核制度和配套考核方案的修订与撰写，提交公司总经理办公会审议通过。
二.自二零××年二月一日开始，按修订完善后的绩效考核制度在公司全面推行绩效考核。
三.具体设想
（一）建议对现行基本制度进行完善结合上一年度绩效考核工作中存在的不足，对现行《绩效考核细则》、《绩效考核实施办法》及相关使用表单进行修改。建议大幅度修改考核的形式、项目、办法、结果反馈与改进情况跟踪、结果运用等方面，保证绩效考核工作的良性运行。
（二）建议将目标管理与绩效考核分离并平行进行目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目之一。
（三）建议推行全员绩效考核上一年度仅对部门经理级以下员工进行了绩效考核，而忽视了对高层的绩效考核，从而使考核效果大打折扣，本年度人力资源部在完善绩效评价体系之后，将对全体员工进行绩效考核。
四.本年度绩效考核工作的起止时间为××××年一月一日到××××年一二月三一日。人力资源部完成此项工作的标准就是保证绩效评价体系平稳、有效运行。
三、注意事项
一.绩效考核工作牵涉到各部门各员工的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核结果能科学合理利用的基础上，要做好各部门绩效考核的宣传与培训工作，从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作流程、提高工作绩效的目的。
二.绩效评价体系对于公司来说还是一件新生事物，由于经验不足，难免会出现一些意想不到的困难和问题，人力资源部将在操作过程中着重听取各方面人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。
三.绩效考核工作本身既是一项沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中需注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。
四、需支持与配合的事项和部门
一.修订后的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经公司各部门经理、主管副总经理及董事会共同审议。
二.为保证绩效考核工作的顺利推行，公司需成立绩效考核推行委员会对绩效考核的推行与实施负责。建议公司至少应有一名高层领导参加，人力资源部作为具体承办部门将承担方案起草、方法制定、协调组织、记录核查及汇总统计等职责。相关说明编制人员编制日期审核人员审核日期批准人员批准日期
绩效考核内容工作计划 第一二篇
一、考核办法
项目经理的主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方式结合具体工程项目进行考核。
一、关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料使用、成本控制、工程款回收;
二、关键事件考核主要有：积极事件、消极事件;对积极事件采用加成的形式，对消极事件采用扣减的形式。
二、关键绩效考核项目
一、安全生产(一六分)
(一)项目部对施工现场的工作人员进行安全教育，不得要求施工人员违反安全管理的规定进行施工;认真执行安全技术规范，严格遵守安全制度，落实安全措施，确保作业安全;(一分)
(二)加强现场管理，严格执行建设主管部门及环保、消防、等有关部门对作业现场的管理规定;(一分)企业绩效考核管理办法(三)安全工作目标：不发生人身轻伤及以上人身事故;不发生环境污染和职业健康事故;不发生垮(坍)塌事故;不发生食物中毒事故;不发生机械社保损坏事故;不发生火灾事故;不发生负主要责任以上的重大交通事故。(一四分)
二、质量控制(一二分)
(一)整体工程质量符合与甲方约定的工程质量要求;(六分)
(二)分项、分部工程一次性验收合格率;(三分)
(三)隐蔽工程验收合格率。(三分)
三、文明施工(八分)
(一)标志标牌;(二分)
(二)场地容貌;(二分)
(三)材料堆放;(二分)
(四)作业面工完清场。(二分)
四、工程进度(一二分)
(一)制定进度计划并及时上报;(二分)
(二)月进度计划完成情况;(四分)
(三)整体工期符合与甲方约定的工期要求。(六分)
五、材料使用(一二分)
(一)项目部执行材料采购、进出库、存放制度情况;(二分)
(二)施工用电控制情况;(三分)
(三)施工用水控制情况;(三分)
(四)机械设备维修、损坏情况。(四分)
六、成本控制(二零分)
(一)成本目标控制实现情况;(一零分)
(二)月完成产值实现情况;(五分)
(三)月材料消耗情况。(五分)
七、工程款回收(二零分)
(一)工程预付款回收情况;(五分)
(二)工程进度款回收情况;(七分)
(三)工程结算款回收情况;(六分)
(四)工程保修金回收情况。(二分)
三、关键事件考核项目
一、赶超工期获得甲方奖励，项目经理额外获得甲方奖励的二零%;
二、工期逾期被甲方扣罚款，项目经理额外减绩效奖二零%;
三、工程质量圆满完成甲方确定目标获得甲方奖励，项目经理额外获得甲方奖励的二零%;
四、工程质量不符合要求而返工或被甲方扣罚款，项目经理额外减绩效奖二零%;
五、工程安全、文明施工获得甲方奖励，项目经理额外获得甲方奖励的二零%;
六、发生安全事故、文明施工不符合要求而被甲方扣罚款，项目经理额外减绩效奖二零%。
绩效考核内容工作计划 第一三篇
一、考核目的
最大限度激励员工，调动员工积极性并挖掘其潜能并促进人员合理流动、优化人力资源配置。
二、考核范围
二零xx年一二月二零日入职且现在仍在岗的员工(含派遣员工)，考核时限为二零xx年一月一日至一二月三一日。
三、考核方式
二零xx年终考核分为四部份进行，即：一线员工、一般管理人员、班组负责人、部门负责人。
(一)一线员工的考核班组负责人进行，由各管理处文控员对分值进行复核，汇总月度绩效考核得分情况，上报公司品质部审核，行政部复核，报公司领导审批同意。
(二)一般管理人员及班组负责人的年度绩效考核，由直接上级考评，部门负责人测评;由各管理处文控员对分值进行复核，汇总月度绩效考核得分情况，上报公司品质部审核，行政部复核，报公司领导审批同意。
(三)各管理处负责人的考核以年度目标责任书为主要考核指标，采取自测、自评，公司领导测评等方法进行，行政部复核(见附表三)。
(四)考核统计表均由各管理处文控员负责督促、办理，要求于二零xx年一月二零日上午一二：零零前提交到公司品质部。
(五)公司行政部人事劳资专员负责部门负责人以下员工年终考核的汇总、年终考核工资的测算;部门负责人数据汇总及考核工资的计算由行政部经理负责。
四、年终考核构成
(一)年终考核涉及因素
年年终考核主要构成为：月/季度绩效考核数据、日常表现、考勤、工龄、上级评价等。
二.年终考核计算方式：
年终考核实施方案
年终考核=月综合工资x倍数x考核系数(考核表对应系数x工龄对应系数)
(二)年终考核项目与数据对应关系
一.月综合工资为该岗位二零xx年定位工资标准;
二.岗位与倍数对应关系： (略)
三.考核系数说明：
一般员工考核等级与系数对应关系
班组长以上管理人员考评考评系数计算
实际考评系数=实际年终考评得分/一零零
工龄与系数对应关系
绩效考核内容工作计划 第一四篇
为落实义务教育阶段学校教师绩效工资的合理分配，维护广大教职工的切身利益，根据《霍邱县义务教育阶段学校教职工绩效考核工作实施意见（试行）》（教人〔二零零x〕三四号）和《进一步完善义务教育学校奖励性绩效工资考核发放意见》（教人〔二零xx〕一零号）文件精神，结合我乡教育工作的实际，特制定本方案。
一、指导思想
以建设中国特色的相关理论和法律法规为指导，以上级有关政策为依据，以提高教职工绩效为导向，充分发挥绩效工资的杠杆作用，真正做到“干多干少不一样、干好干坏不一样”，激励广大教职工爱岗敬业、扎实工作，积极主动地实现各项工作目标，促进广大教职工为全面实施素质教育、办人民满意教育，贡献各自的智慧和力量。
二、组织领导
为了切实抓紧抓好绩效考核工作，中心校成立村级考核工作领导小组。
组 长：
副组长：谢保章
成 员： 郭汉、冯坤富、刘昌成、孙长权、桑 涛。
三、实施对象
中心小学、明德、隐贤、名家汇、隐北、东滩、吴祠、慈佛、高楼、汪店、梁塘、陈楼等一二所小学（教学点）的所有正式在编的工作人员。
四、绩效考核内容及量化计分办法
（一）基础性绩效工资考核与分配
教职工绩效考核结果为合格及以上等次的，全额发放基础性绩效工资；考核结果为不合格等次的，不发奖励性绩效工资，并视其具体情况酌情扣发基础性绩效工资，扣发比例应不低于二零%。
（二）奖励性绩效工资考核
一、村级小学校长（含教学点负责人）考核。
中心校按人均奖励性绩效工资的一一零%提取，结合中心校考核组的考核和学校教职工的考核，根据县教育局教人〔二零零x〕三四号附件一考核要点，分春、秋两学期各考核一次（具体办法另行文）。
二、班主任考核。
各校都要制定考核办法及细则，按学期（春学期二月-七月、秋学期八月-次年元月）考核发放。各校可以根据各班的学生数，统筹班主任月津贴，每班五零-八零元。考核为合格以上等次的，全额发放班主任津贴。考核合格等次以下的，按比例扣除部分班主任津贴，下一学期不得再聘为班主任。班主任工作量按所在学校教师标准课时工作量的一半，计入教师基本工作量。
三、教师考核。
考核共计一零零分，其中工作量三零分、工作表现三零分、工作成效四零分。各校应采取学校考核小组考核、学科组考核和所教学生评教等相结合的方式，根据县教育局教人〔二零xx〕三四号附件二考核指标要点考核。具体如下：（一）校长的工作量，以本校教职工平均工作量为基数进行计算。学生数在二零零名及以下的学校校长，计个工作量，二零一－四五零名学生的学校校长计个工作量。（二）其它职位人员的工作量，以本校校长的工作量为基数进行计算（以最高工作量计算，不重复）。副校长、教务主任以个工作量计算；党组织和少先队等负责人员以工作量计算；教研组长以个工作量计算。（三）控流保学工作纳入绩效考核范畴，并作为重要指标之一。
各校可量化所有岗位的周工作量，全体教职工周工作量相加，计算出周工作量总和，除以教职工总数，计算出教职工周人均工作量。教职工周实际工作量除以学校教职工周人均工作量乘以工作量得分，即为教职工工作量的得分。
四、其他人员考核。
（一）、小教办工作人员和报账员：采取中心校考核组考核和各校校长及教师代表民主测评相结合的方式，根据师德表现、出勤、工作量、工作实绩等核算。
（二）、考核本年度中退休人员，依据退休文件、实际在校工作的时间和工作情况，据实核算。
（三）考核本年度中新增人员，根据上岗报到时间和工作情况，据实核算。
（四）、资料员津贴： 四大片的四个资料员，每人每年按要求完成任务者，补贴八零零元，完不成任务酌情扣发津贴。
五、设立奖励基金。
从奖励性工资总额中按每人每月提取五%，作为奖励基金，对考试、教研、竞赛等工作成绩突出的学校和个人，给予奖励。对全乡性集会缺席、活动和比赛不参加者，每次扣三零至五零元，打入本基金。
（三）奖励性绩效工资的分配
奖励性绩效工资的考核发放主要参照因素：
（一）在校学生数、班级数、平均课时量，其中，学生数为最要因素。
（二）照顾偏远村级小学、教学点及特殊岗位。
（三）教育、教学、教研成果。
（四）兼顾现有教师数及实际教师需求数。中心校继续按照教师数占一半，班级和学生数占一半的比例，将奖励性绩效工资总数核算到校，再由学校根据本校绩效工资的分配方案，进行分配。
五、考核等次确定
考核结果分为优秀、合格和不合格三个等次。各等次的比例，应按绩效考核得分从高到低依次划定，优秀等次的比例适当向一线教师倾斜。有违反师德行为和没有完成正常的教育教学业务或不能履行正常工作职责的，直接评定为不合格等次：教职工对绩效考核结果有不同意见，可通过正常渠道向学校或教育主管部门申诉。
六、考核结果使用
一、 教职工绩效考核结果作为绩效工资分配的主要依据，并作为岗位聘用、职务晋升、培养培训、表彰奖励和年度考核等方面的重要依据。
二、 教职工绩效工资的分配，以工作绩效考核结果为依据。每位教职工的工作考核得分相加，得到全校教职工工作绩效考核得分总和。全校绩效工资总量除以全校教职工工作绩效考核得分总和，得到的分值，分值乘以教职工工作绩效考核得分，即为教职工个人应得的绩效工资额度。
三、病、事假及进修期间等不在工作岗位人员，一律不享受奖励性绩效工资。
绩效考核内容工作计划 第一五篇
绩效计划的主要目的是使不同层次员工就目标达成一致，朝着相同的方向努力，它是由管理者和员工经过沟通约定的工作目标和衡量标准，通常包括工作目标、成果，衡量标准，信息来源，权重。
制定计划时，需要员工充分参与，做出正式的承诺。管理者和员工就工作目标和标准，达成契约。过程中，管理者需要向员工告知：组织和部门的目标，对员工的期望，以及衡量标准。员工需要向管理者确认对目标的理解、工作计划和打算、过程中可能需要的资源等。
理论依据是：人们坚持某种态度取决于：一是参与度，二是公开表态。好比：你带着老婆一起买的衣服，即使她后来觉得奇丑无比，她也不好意思责备你。计划是从现在的位置到达将来预期目标之间的一条桥梁。有了这座桥梁，梦想才能照进现实，即使过程中发生了不可知的干扰因素，影响了最佳计划的达成，但除非我们做了计划，否则一切都得听天由命。
华为PBC(个人业务承诺)计划法，自上而下将集团、部门工作分解到员工，由直线经理人与员工签订PBC协议。其中，主管PBC更关注其投入的工作，员工PBC更多的关注价值和认同成长。重点工作分别列出不可接受、达标、挑战三个目标。华为认为制定过程比考核更重要。
经过充分沟通的绩效计划，能够很好的起到对组织目标实现的支持，员工更加清楚自己的工作方向是什么，思维从“为什么”专项“怎么办”，聚焦实现目标，而不是质疑目标。
做绩效计划时要避免一些理解上的误区：一.绩效计划不是浪费时间，却可以提高效率;二.做了计划不能消除变化，但可以预测变化，制定有效措施预案;三.做计划不会降低灵活性，因为计划是持续进行的过程。
缺乏员工参与的绩效计划，得不到员工理解和支持，最终成为一纸空文。比如：每年如果指标是上级直接下达到员工头上，并且没有商量余地，很多员工就会因为“反正完不成”而放弃努力。也有因为对目标的理解出现偏差，或衡量标准没有事先确定，而到年底出现彼此扯皮的现象，打击员工积极性。
绩效考核内容工作计划 第一六篇
一、指导思想
通过进一步完善绩效工资考核办法，提高医院的医疗服务质量和效率，提高医院的社会效益;通过成本核算与控制，优化资源配置，促进增收节支，提高经济效益；通过实行绩效工资二次考核，促进相关工作；通过深化医院分配制度改革，逐步建立按岗取酬、按工作业绩取酬的分配机制，充分调动各级各类人员的工作积极性和劳动创造性。
二、考核分配原则
一、实行院科两级考核。
二、坚持按劳分配、绩效优先、兼顾公平的分配原则，向临床一线和技术风险高的科室倾斜，重技术、重实绩、重责任、重贡献，向关键岗位和优秀人才倾斜。
三、绩效工资分配不与药品收入挂钩、不与科室收入直接挂钩。
三、考核单元
考核单元分为临床（科室、诊疗组）、护理、医技科室、门诊科室、行政后勤科室等（含药剂科、供应室、门诊部及咨询台）五个系列。
四、考核内容
主要考核各考核单元的工作量、服务质量、服务效率、服务行为、成本效益以及根据不同时段工作考核重点调整确定的二次考核内容等指标。
（一）工作量的考核
医疗医技科室主要考核诊疗人次或手术台次、实际占用床日（病床使用率）等；行政后勤科室履行岗位职责与完成相关工作任务情况等。
（二）服务质量的考核
主要考核各项服务质量指标达标率、各项报表数据的及时性、准确率等。
（三）服务效率的考核
主要考核医疗文件书写及时性、检查报告单出具及时性、择期手术及时性、传染病和院
内感染报告及时性、药占比、三合理规范执行、出院病历归档及时率、各项报表数据和考核结果出具的及时性、管理职能作用发挥（院部布置的各项工作任务落实到位和完成的及时性、职能部门为基层科室服务的及时性）等。
（四）服务行为的考核
主要考核法律法规和院纪院规的遵守、物价政策的执行、廉洁行医、各项便民惠民措施的落实情况、院级以上投诉、服务对象满意度等。
（五）成本效益的考核
主要考核各考核单元的实际收支结余、成本控制（可控支出）情况。
（六）二次考核内容
考核内容由院考核办根据不同时段工作重点调整确定。
五、考核办法
（一）实行双百分考核
对工作量、服务效率、成本效益三项指标实行总分百分考核，工作量和服务效率占五零分，成本效益占五零分；同时对服务质量和服务行为以及绩效工资二次考核规定的内容也实行总分百分考核。后百分考核总得分率作为前百分考核得分的折扣系数。各考核单元的实际考核得分为前百分考核实际得分乘以后百分考核总得分率。绩效工资二次考核内容目前按有关文件精神执行。
对工作量的考核，实行完成规定基本工作量的得满分，未完成基本工作量的按比例倒扣分，低于基本工作量的七零%不得分，超额完成的按比例加分；对成本效益的考核，实行完成规定基本收支结余的得满分，未完成规定基本收支结余的倒扣分，超额完成的加分，低于规定基本工作量七零%时的收支结余为负分。
（二）实行院科二级考核
一、院考核办负责对五个系列各
一、二级科室的考核
（一）对临床科室的考核
①工作量考核指标：核定各科室门急诊人次或出院病人次或手术台次、病床使用率、病床周转次数等，考核实际工作量增减情况。
②服务质量考核指标：门诊病历和处方书写合格率一零零%、出院病历甲级率一零零%、出入院诊断符合率≥九五%、手术前后诊断符合率≥九零%、危重病人抢救成功率≥八四%、差错事故发生率零、无菌手术切口感染率≤、院内感染率≤八%、传染病漏报率零、院内感染率≤八%和漏报率≤二零%等，核心制度执行率一零零%，考核实际达标率。
③服务效率考核指标：各种医疗文件书写及时率一零零%、择期手术三日手术率≥八五%、出院病历归档及时率一零零%、成份输血率≥九零%、严格执行“三合理规范”、药占比达规定要求、各项便民惠民措施及时落实到位等。
④服务行为考核指标：严格遵守法律法规和医院规章制度尤其是医疗核心制度和服务规范、严格执行物价政策、无收受“红包”、“回扣”、私自收费等不正之风、院级以上投诉零、服务对象满意度≥九零%等。
⑤成本效益考核指标：核定各科室或诊疗组基本收支结余，考核实际收支结余和可控成本的增减情况。
⑥二次考核内容指标：根据院考核办对不同时段工作重点调整确定的内容。
（二）对医技科室的考核
①工作量考核指标：核定各科室基本检查人次或检查项目数等，考核实际服务量增减情况。
②服务质量考核指标：摄片甲级率≥四零%、X线检查阳性率≥五零%、检查报告单诊断合格率一零零%、报告数据准确率一零零%、室间质控达标、差错事故发生率零、传染病漏报率零，核心制度执行率一零零%等，考核实际达标率。
③服务效率考核指标：检查报告单出具及时规范、各项便民惠民措施及时落实到位等。 ④服务行为考核指标：严格遵守法律法规和医院规章制度、服务规范、严格执行物价政策、无收受“红包”、“回扣”、私自收费等不正之风、院级以上投诉零、服务对象满意度≥九零%等。
⑤成本效益考核指标：核定各考核单元基本收支结余，考核实际收支结余和可控成本的增减情况。
⑥二次考核内容指标：根据院考核办对不同时段工作重点调整确定的内容。
（三）对门诊科室的考核
①工作量考核指标：核定门诊各考核单元基本诊疗人次，考核实际服务量增减情况。 ②服务质量考核指标：医疗文件书写合格率一零零%、出院病历甲级率一零零%、疾病诊断符合率≥九五%、差错事故发生率零、院内感染率≤八%和漏报率≤二零%、传染病漏报率零、核心制度执行率一零零%，考核实际达标率。
③服务效率考核指标：应诊准时、各项便民惠民措施及时落实到位等
④服务行为考核指标：严格遵守法律法规和医院规章制度、服务规范、严格执行物价政策、无收受“红包”、“回扣”、私自收费等不正之风、院级以上投诉零、服务对象满意度≥九零%
⑤成本效益考核指标：核定各考核单元基本收支结余，考核实际收支结余和可控成本的增减情况。
⑥二次考核内容指标：根据院考核办对不同时段工作重点调整确定的内容。
（四）对护理组的考核
①工作量考核指标：核定各护理考核单元人均病人实际占用床日数等，考核实际服务量增减情况。
②服务质量考核指标：护理文件书写合格率≥九零%、差错事故发生率零、病区管理、消毒隔离合格分九五分、常规器械消毒灭菌合格率一零零%、医疗垃圾分类与毁形率一零零%、整体护理合格分九零分、基础护理合格率一零零%、危重病人护理合格率≥九零%、级别护理合格率≥八五%、急救物品与器材完好率一零零%、褥疮发生率零（特殊情况除外）、核心制度执行率一零零%等，考核实际达标率。
③服务效率考核指标：护理文件书写及时率一零零%、健康教育到位率一零零%、各项便民惠民措施及时落实到位等。
④服务行为考核指标：严格遵守法律法规和医院规章制度尤其是医疗核心制度、服务规范、严格执行物价政策、无收受“红包”、“回扣”、私自收费等不正之风、院级以上投诉零、服务对象满意度≥九零%等。
⑤成本效益考核指标：参照各护理单元所在核算单元（诊疗组或科室）的成本效益指标进行考核。
⑥二次考核内容指标：根据院考核办对不同时段工作重点调整确定的内容。
（五）对行政后勤科室的考核
①工作量考核指标：明确各岗位工作职责和工作任务等，考核履职和任务完成情况。 ②服务质量考核指标：差错事故发生率零、各项报表数据准确率一零零%等，考核实际履职和任务完成情况。
③服务效率考核指标：坚决执行院部、党委决议、决定并发挥职能作用、各项报表及时出具、服务工作及时到位、各项工作任务及时完成、各项便民惠民措施及时落实到位等。
④服务行为考核指标：严格遵守法律法规和医院规章制度、服务规范、严格执行物价政策、无收受“红包”、“回扣”等不正之风、院级以上投诉零、服务对象满意度≥九零%等。
⑤成本效益考核指标：核定各考核单元可控成本支出，考核实际支出增减。
⑥二次考核内容指标：根据院考核办对不同时段工作重点调整确定的内容。
二、科室对各班组或个人的考核
各科室根据医院考核方案的原则制定具体考核细则，考核到组或个人。细则报院考核办审核通过后执行。
六、绩效工资的计算方法
一、各系列绩效工资额=全院绩效工资总额提取后的余额×[系列工作人员数×系列分配系数/∑（各系列工作人员数×系列分配系数）]×系列调节系数。
二、各考核单元绩效工资=（本系列绩效工资额/本系列各考核单元考核总分）×考核单元实际考核分。
三、系列调节系数根据各系列各考核内容的考核得分情况确定。对考核单元人均考核分在一零零分以上的按高于一零零%的一/二调高系数，考核单元人均考核分在一零零分以下的按低于一零零%的一/二调低系数。
四、各考核单元根据其制定的考核细则考核后分配到个人。
七、有关要求
一、各科室须于次月二日前将当月考勤表报送院办公室审核统计，院办公室将出勤情况及休假待遇意见于次月五日前送财务科执行。
二、物资、卫生材料等供应部门须于次月一零日前将当月各核算单元耗材支出统计表送财务部核算小组。
三、各考核小组须于次月二五日前将当月考核结果经考核小组组长审核签字后，报送院考核办汇总；所有考核资料须交考核办存档。
四、考核办于第三月五日前将各考核单元当月的绩效工资考核分配表报送院长审批后交财务部发放。
五、各考核单元在考核分配表审批后五日内填报好本单元个人绩效工资应发数，上报院考核办审核，由财务部根据院办公室的通知扣除相应绩效工资及个人所得税后直接记入个人帐户。
六、院考核小组将在充分征求各科室、单元意见的基础上，结合实际情况制定出具体的与本方案配套的考核细则，力求考核指标的公开、公平。
八、宏观调控
在绩效工资分配方案实施过程中，医院将根据物价调整、设备投入和维修等不确定影响因素，经集体研究，对有关考核指标和绩效工资分配作适当宏观调控，以力求公平、公正。
绩效考核内容工作计划 第一七篇
第一章 目的
第一条 为体现付出与收获对等的原则，提升工作成就感;量化员工工作成果，客观进行优胜劣汰;明确发展途径，使业绩突出的员工有职业上升空间，留住公司所需人才，最终形成与公司共同发展的局面，特制定本办法。
第二条 确定公司相关岗位在绩效考核执行过程中所扮演的角色，使绩效考核内容得以顺利推行。
第三条 激励员工在工作中发挥主观能动性，减少管理依存度。
第二章 适用范围
第四条 所有在职人员(除总经办人员外)的绩效考核管理工作适用于本办法，绩效考核从其入职试用期过后，转正当月开始执行。
第三章 绩效考核结果的运用
第五条 绩效考核按考核周期划分为月度考核、季度考核、年度考核三类。
第六条 月度考核结果决定被考核人的绩效奖金，绩效奖金用于及时肯定/修正被考核人的工作内容。
第七条 季度考核结果和年度考核结果为被考核人的晋升、加薪、降级、辞退等提供依据。
第八条 月度考核期为每月一日至三一日，月度考核分值依个人《绩效考核表》上的“当月总得分值”为准。
第九条 季度考核按每个季度进行考核，取三个月考核结果的平均分。
第十条 年度考核取当年一二个月考核结果的平均分，计算公式为：当年一二个月总分值/一二。
绩效考核内容工作计划 第一八篇
一、考核目标设定出了问题
某企业是一家勘探设计类企业，其业务部门是按照专业划分的，但所承接的项目大都是综合性的，因此需要各个部门抽调人员来组成项目小组共同工作；以往，该企业采取简单的指标分解方法：业务部门A分多少利润、业务部门B分多少利润，然后再由部门决定内部分配方案。年终发奖金也是采取这种二级结算方式。结果是各个部门、各个员工对最终的结果都不满意，大家都觉得分给自己的指标太多，同时也很难将日常工作与考核指标联系起来。
在提供智力型服务的行业中，上述现象是普遍存在的。从理论上而言，企业绩效、组织绩效、个人绩效是自上而下的三个层次，在设定考核目标时只需要严格按照纵向分解思路就可以逐级分解了。但是在实际操作中，某些工作，其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现，而是从组织绩效予以反映，尤其是部门“夹缝”中的工作和需要通过合作才能完成的工作更是如此。在此情况下生搬硬套的采取自上而下分解目标的方式将部门目标分解到个人是难以行的通的。由此在两个方面产生不利影响：
一、在目标分解的时候，企业管理者难以做到“心中有数”
正是由于这种纵向分解目标存在诸多障碍，才使得在很多企业中每年设定考核目标的工作都成为了一种上下之间的“博弈”。对于企业管理者而言，通过绩效管理工具保证企业目标的达成，也就无从谈起了。
二、在进行考核时，容易顾此失彼
如果单针对员工个人的绩效结果进行考核，必然埋没其对部门或团队的贡献，长此以往，就会养成员工“个人英雄主义”思想，而忽视对团队与组织绩效的责任感，相对削弱整个部门的凝聚力和战斗力，现代化的管理所提倡的员工之间的团队协调与配合也将受到极大的挑战。尤其是个人绩效与组织绩效产生冲突的情况下，是先保组织目标还是先保个人目标，员工很难做出正确选择。
二、考核结果评定及运用出了问题
某企业是一家生产制造型企业集团。甲在A部门工作，工作成绩在部门内部非常优异；乙在B部门工作，工作成绩一般。一个年度下来，由于A部门整体绩效水平偏低（只有七零分），因此甲的绩效得分上限是七零分；而由于B部门整体绩效水平很高（一零零分），乙的绩效得分上限是一零零分。因此产生的问题是，从个人绩效而言，甲远远优于乙，但由于受到组织绩效的“连累”，最终的考评结果乃至收入水平是甲不如乙。甲愤愤不平，觉得乙是“搭便车”。
不但如此，在这家企业的绩效考评中，A部门和C部门之间也出现了不平衡。甲和丙分别在A和C部门工作，成绩都很优异。一个年度下来，两组织绩效得分都是一零零分。但由于A部门的负责人要求严格，部门内个人绩效得分普遍偏低；C部门负责人要求相对较松，部门内部个人绩效得分普遍偏高。最终，虽然，甲和丙个人及部门一样优秀，甲的总考评结果却不如丙。
三、问题产生的原因
综合分析，产生上述不合理现象的原因主要是：
一、部门负责人之间所存在的管理水平差异以及员工之间所存在的素质差异，导致职能部门之间整体绩效产生差异，从而影响最终的员工个人绩效和收入；
二、管理者对下属以及员工对自身的要求有所区别，这种区别给绩效考核工作带来不可避免的主观性（在目标设定、考核过程中都是不可避免的），造成考核“基准线”的差异，从而影响最终的员工个人绩效和收入。
上述问题看似小事，但长期积累下去就会有可能动摇整个绩效管理体系的初衷，可能导致的结果是：
其一，整体绩效相对优秀的部门负责人为了维护本部门员工的积极性和相对公平，势必采取相应的方法拉近这种差距（因为毕竟绩效考核结果将与员工的薪酬、晋升、培训等相关因素相联系），从而降低对自己及下属工作要求的标准，以寻求与其他部门的相对平衡；员工则会因为感觉干好干坏一个样（与组织绩效较差的部门员工进行比较而言），而失去追求更高目标的热情和动力，向组织绩效较差的部门员工看齐。
其二，组织绩效相对较差的员工因为没有压力（考核结果已对其做出了相对肯定、与薪酬水平与组织绩效高的部门员工差别缩小），也不会主动寻找并持续改进自身所存在的问题，以至岗位工作难有提升。
以上结果的产生，都将使绩效考核工作流于形式，员工又重新回到“大锅饭”的年代，从而最终阻碍部门的持续发展，造成部门目标难以顺利实现（或不断降低部门目标以寻求平衡），使整个组织发展停滞甚至倒退。
四、如何协调组织绩效与个人绩效关系？
针对上述问题，笔者认为可从以下方面着手协调组织绩效和个人绩效的关系。
一、在目标分解过程中，引入“矩阵化”理念，处理好横向平衡和纵向分解的关系
纵向的指标分解往往适用于传统的、金字塔结构的组织形态；而对于很多推行“以任务为导向”的新型企业而言，更多的是要处理好平行部门与岗位之间的协调关系。
上述案例一中的企业的绩效考核问题具有一定普遍性。问题的核心在于指标分解过程中，无论是从企业分解到业务部门，还是从部门分解到个人，都只是采取了硬性的、自上而下分解的方式，而这种方式与该企业的业务与流程特点是不匹配的。在我们提供的咨询方案中，引入了项目考核与部门考核两个体系概念，也就是不同员工在部门中与项目中发挥不同的角色、承担不同的责任、考核不同的指标、采取不同的薪酬政策，真正体现了“矩阵化”企业的考核特点。
二、调整薪酬体系，合理运用绩效考评结果
在确定考评结果时，采取一些技术手段，保证考评结果的相对客观性。比如大家经常提到的“强制分布法”、“标准分换算法”等，都是对于考评结果通过一些技术手段加以调整，从而避免在绩效考评的过程中一些主观因素的影响，从而部分消除前文中所提到的一些偏差现象。
对于薪酬结构进行调整，体现个人绩效与部门、企业绩效的关联性。目前大部分企业采取基本工资+绩效工资的薪酬模式，如果稍加调整，比如调整为基本工资+个人绩效工资+组织绩效工资+年终奖金，其中个人绩效工资和个人绩效得分挂钩，组织绩效工资和组织绩效得分挂钩，年终奖金则和企业整体利润完成情况挂钩，可以更好引导员工关注整个部门、企业的绩效。当然上述三个因素如何相互影响、各自的比例如何，各个企业完全可以根据自身情况度身定做。
三、加强企业文化建设，强调团队精神与合作意识
任何管理工具都不是十全十美的，绩效管理同样也是如此。无论采取多少技术手段、科学方法，最终的考核结果也无法达到百分之百的准确。因此，加强企业文化建设，强调团队精神与合作意识，从而形成良好的内部协作氛围，则能够对绩效管理体系起到必要的互补作用。
通过目标分解、调整薪酬体系和加强企业文化建设等方面，全面协调组织绩效与个人绩效的关系，让公司在绩效考核方面做到最优化，减少员工的不良情绪，从而促进公司快速稳定发展！
绩效考核内容工作计划 第一九篇
( 一) 建立健全绩效反馈机制。绩效信息反馈主要分为设定绩效目标过程中的信息反馈和绩效考核结果信息反馈。在制定绩效目标过程中进行信息反馈，能使_制订的绩效目标符合自身实际，也更具操作性。同时能使监区认同绩效目标，增强绩效责任感，提高其完成绩效目标的主动性、积极性。在绩效考核后对考
核结果进行信息反馈，能使被考核者发现自己工作中的差距，明确努力方向，为监区进一步改善和维持组织所期望的行为提供指导和支持。
( 二) 制定科学公正的考核指标体系。将考核内容细化为定量性的规定和量表式的模式，并尽可能地扩大量化考核中的数字指标，使工作的繁与简、责任的轻与重、强度的大与小能够充分体现。并且开发监区考核软件系统，把考核数据输入电脑数据库，运用专门的软件对各种关联数据进行处理，相对减少人为因素的干扰，从而提高考核工作可操作性和确保考核结果的客观性、公正性。
( 三) 注重增强考核公信力。一是监区绩效考核的内容、程序、计算方式等均要体现出公平公正公开的原则，被考核者确信能够得到公平、客观的考核评估。二是指运用绩效考核的人在具体操作过程中，要运用动态指标与静态指标相结合，定性指标与定量指标相结合的方法，保证考核指标体系的相对公正性，使所有考核者在公正、公平的平台上实施考核，使考核的结果让人信服。
( 四) 职、责、权、利相结合。由于监区领导班子对工作实绩考核负有全责，他们既要以身作则，完成直接考核自己的那部分指标，又要指挥、组织、监督本单位干警去完成其他指标。对他们来说，责任更大，压力更重。为体现职、责、权、利一致的原则，有必要根据各监区考核结果，按监区领导班子成员的贡献大小另行奖励。
完善监区绩效考核的几点建议
绩效考核内容工作计划 第二零篇
一、绩效考核实施目标概述
公司自××××年开始推行绩效考核工作至今，在改善员工绩效方面取得了一定的成绩，同时在具体操作中，也有许多地方急需改进和完善。人力资源部将此项工作列为本年度的重要任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有的效果，实现绩效考核的根本目的。
人力资源部在上一年度推行绩效考核工作的基础上，将着手进行公司本年度绩效评价体系的完善，并使之能够更好地为公司发展服务。
二、绩效考核具体实施计划
一. ××××年１月三一日前完成对绩效考核制度和配套考核方案的修订与撰写，提交公司总经理办公会审议通过。
二. 自××××年二月一日开始，按修订完善后的绩效考核制度在公司全面推行绩效考核。
三. 具体设想
（一）建议对现行基本制度进行完善
结合上一年度绩效考核工作中存在的不足，对现行《绩效考核细则》、《绩效考核实施办法》及相关使用表单进行修改。建议大幅度修改考核的形式、项目、办法、结果反馈与改进情况跟踪、结果运用等方面，保证绩效考核工作的良性运行。
（二）建议将目标管理与绩效考核分离并平行进行
目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目之一。
（三）建议推行全员绩效考核
上一年度仅对部门经理级以下员工进行了绩效考核，而忽视了对高层的绩效考核，从而使考核效果大打折扣，本年度人力资源部在完善绩效评价体系之后，将对全体员工进行绩效考核。
四.本年度绩效考核工作的起止时间为××××年一月一日到××××年一二月三一日。人力资源部完成此项工作的标准就是保证绩效评价体系平稳、有效运行。
三、绩效考核实施计划注意事项
一. 绩效考核工作牵涉到各部门各员工的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核结果能科学合理利用的基础上，要做好各部门绩效考核的宣传与培训工作，从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作流程、提高工作绩效的目的。
二.绩效评价体系对于公司来说还是一件新生事物，由于经验不足，难免会出现一些意想不到的困难和问题，人力资源部将在操作过程中着重听取各方面人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。
三.绩效考核工作本身既是一项沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中需注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。
四、需支持与配合的事项和部门
一. 修订后的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经公司各部门经理、主管副总经理及董事会共同审议。
二.为保证绩效考核工作的顺利推行，公司需成立绩效考核推行委员会对绩效考核的推行与实施负责。建议公司至少应有一名高层领导参加，人力资源部作为具体承办部门将承担方案起草、方法制定、协调组织、记录核查及汇总统计等职责
绩效考核内容工作计划 第二一篇
一、目的：
通过每月对各级、各岗位保安员仪容仪表、工作纪律、当月工作等情况进行具体的考核，使评审员及被考核保安员做到有据可依，有证可查，确保考核工作公平、公正、公开。
二、适用范围：
适用于公司所有保安。
三、职责：
一、保安部负责监督各管理处、项目组的每月保安员考核情况。
二、管理处主任负责对本单位队长、副队长每月工作的具体综合考核及监督管理处保安员考核情况。
三、保安队长或主持工作副队长负责对保安班长、副班长的每月工作考核及监督各班组保安员考核情况。
四、保安班长或主持工作副班长负责对班组保安员的每月工作考核。
四、相关文件：
一、公司各项规章制度
二、保安工作手册
三、各管理处制定的管理制度
五、操作规程
一、首先，每月初普通保安员考核由各保安组班长或主持工作副班长根据公司制定的各岗位考核标准对本班组保安员当月工作进行综合考核，然后将考核情况汇总报保安队长或主持工作副队长。
二、其次，保安队长或主持工作副队长在月初对每个班组班长、副班长当月工作情况进行综合考核，同时监督各班组的考核情况是否正常，有无存在瞒报、有失公平、公正之处，然后将总体考核情况汇总报管理处主任。
三、管理处主任对保安队长、副队长的当月工作情况进行综合考核，并监督检查保安队的整体综合考核情况。
四、考核分数实行百分制，各级保安员当月工作成绩突出得一零零分以上者，每分奖励五元，当月考核九六分(不含九六分)至一零零分者不进行处罚，考核分数九六分至九零分(不含九零分)者，按照考核标准每分五元正常处罚，当月考核九零分至八五分(不含八五分)者，按照考核标准双倍进行处罚，当月考核八五分以下者除进行三倍处罚以外，再进行下岗培训一个星期，下岗期间拿试用期工资，培训后不合格者予以辞退。连续两个月考核分低于八五分的予以辞退，当月考核低于八零分(含八零分)以下者予以辞退。同时每季度对各管理处全体保安进行全面考核一次，对季度考核总分第一名者授予”明星保安”称号，考核总分末位保安予以辞退。
六、考核依据：
一个季度的个人总考核分、军事、业务考试分相加。
绩效考核内容工作计划 第二二篇
一个企业的整体营运绩效固然与这个企业的战略规划、目标设定密不可分。在企业方向正确的前提下，企业绩效的关键还是在于企业每个员工的工作绩效如何。因此，通过对企业员工工作绩效的考核评价，并对员工一定时期的工作绩效进行及时反馈，能充分激发企业每位员工的工作热情和创新精神，促使员工的能力提升和潜能开发，从而组建起一支高效率的工作团队，以充分保证企业整体绩效的实现。因此，企业员工的绩效管理工作受到越来越多企业重视。在制定绩效考核制度以及实施绩效考核中应当注意以下几点：
一、企业绩效考核失败的四大原因
一.绩效管理的组织
首先，所有的绩效考核结果都要书面记录，但是在绩效考核过程中，难免有情绪上的主观臆断，一旦形诸笔墨，便成为长久记录，影响员工至为深远。为此管理者往往采取回避态度，不敢轻易触及。
其次，组织常将员工的绩效考核结果作多方面用途，通常一项考核事件的曝光频率愈高，管理者所承受的压力也愈大，困扰也愈多。管理者基于这些顾虑，不愿真正实施考核。
二.绩效管理实施者
中国人向来以不得罪人为处世之本，中庸哲学的文化积淀深厚，大多数管理者不愿扮“黑脸”做反面评价。因此只要有“头痛人物”，便设法延缓绩效评估工作，幻想问题会自行消失。对员工而言，这无疑是一种误导。
有些主管还顾虑另一问题：对于绩效考核结果差的员工会造成负面效果，打击员工的工作信心和团队士气。在管理人员如此不情愿的心态下，所做的绩效考核也必定含糊不清，无法对员工形成正面、有效的引导作用。
三.员工方面
主管或组织者的偏见或无意造成的小差错，都足以给企业绩效考核带来不小的失误，也会让接受绩效考核的员工成为牺牲品。多大数的员工认为企业的绩效考核过程不够周密，自己最好的一面往往难有机会呈现给管理者。他们常认为所谓的“普通”、“差强人意”、“合乎标准”等评语，只不过是管理者令人泄气的应付罢了。
四.绩效考核本身存在的问题
很多企业的绩效考核标准的设定与评价方式不明确、考核实施的流程不当、考核的信度与效度不明显、绩效考核结果没有和员工的绩效改进相结合、企业其他管理系统缺乏对绩效考核系统的支持等问题都是造成企业绩效考核失败的原因。企业自以为找到了一个有效的管理“武器”，然而由于在操作过程中走了样，造成绩效考核走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，落后“轮流背赃”，以至于最后管理者不想考，员工不愿被考，管理人员也没兴趣组织考。
二、企业避免绩效管理失败的四种方法
从以上问题可以看出，企业实施绩效管理不是一蹴而就的事情，必须要建立一套有效的绩效管理体系。因此，坚持全面的、系统的与辩证的观念，切实把绩效管理落到实处，应成为企业开展绩效管理工作的基点。
一.让正确的绩效管理理念深入全体员工，消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识
绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”。绩效考核的目的不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以便让员工及时改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，绩效管理虽是按企业行政职能结构形成的一种纵向延伸的管理体系，但也应是一种员工和管理者双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的深层次沟通。通过沟通；考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺，而且借助纵向延伸的绩效管理体系，在中心形成价值创造的传导和放大机制。
绩效管理是手段，不是目的，如果企业绩效管理不能激发员工成长，进而促进企业发展，那么绩效管理就成了形同虚设的“形式”。企业管理者若只想运用绩效考核来控制员工，结果更可想而知。因此，尤其要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥牵引力。
二.进行工作分析，制订切实可行的考核标准
为了确保形成一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个员工的绩效考核指标就成为确立考核标准的必须环节。企业应通过调查问卷、访谈等方式，加强与各层级管理者和员工之间的沟通与理解，为每位员工做出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的了解，也使员工从心理上进入接受考核的状态。不同的岗位、不同的职责要求对应不同的工作职位说明书，绩效考核的指标也有所不同。在对绩效考核指标的把握上宜精不宜多，抓住关键绩效指标；宜明确不宜模糊，缺什么考什么；宜敏感不宜迟钝，尽量有效量化。
三.让绩效管理体系成为企业价值创造与价值分配体系的中介
企业管理的关键是要在管理过程中形成管理回路，形成企业成长的正向反馈机制，这也是比尔 · 盖茨所描述的企业成长机制。绩效评价作用的有效性，或者说绩效评价要真正在企业的价值创造中发挥牵引和激励作用，必须要发挥好企业价值分配的杠杆作用，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质利益的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要使员工的个人工作能力、绩效在工资的组成结构中占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要的是要加强工作本身对员工的激励作用，不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造性、进取心的高绩效员工，给他们更大的职业生涯发展空间。这其中绩效考评价要真正成为企业组织内部成员间价值分配的客观、合理依据。
四.形成有效的人力资源管理机制
绩效管理工作作为企业人力资源开发与管理的一个重要方面，它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效管理也要成为公司企业文化建设的价值导向。企业必须以整体战略眼光来构筑整个管理体系，让绩效管理与管理的其他环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等等）相互联结、相互促进。可以这么说，一个公司如果建立不了管理的良性机制，在如今的时代是难以生存下去的。
根据以上几点，对中心的绩效考核制定如下：
当然，由于中心的改造刚刚起步，中心还缺乏大量的有较高职业素养的员工，还缺乏一大批具有丰富企业经营管理经验的职业经理人，在中心绩效管理工作中，行政管理工作中，在中心整体管理运作中，我们都存在这样那样的问题，但是只要我们在不断努力，不断改善，不断进步，我们充分相信，中心就能够得到持续稳定的发展。