金融控股公司有哪些_金融控股公司的组织构想

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金融控股公司的组织构想

□赵诚

金融行业的综合经营似乎已经成为一种必然趋势。综合经营的模式一般有二种：一是以德国和欧洲大陆为代表的全能银行制，另外一种是以美国和日本为代表的金融控股公司。无论是考虑到政府部门监管的难度，还是综合经营带来协同效应和经营风险的平衡，应该说金融控股公司模式逐渐成为了国内金融综合经营的主要发展方向。近年来，金融控股集团公司得到了长足的发展，其集团化的经营体现了资本的规模效应、协同效应和抗风险能力。国内尤以平安、中信和光大集团为代表，金融控股公司的发展也初具规模。国内学界和实业界对金融控股公司的监管、业务创新、组织协同有了较多的研究和讨论，但主要集中在宏观和业务层面，对于企业如何从组织结构来保障金融综合经营讨论较少，这也将成为实业界思考的问题之一。本文就从组织结构的微观层面来探讨这一问题。

本没有业务协同和业务往来，典型代表有：淡马锡控股（Temasek

Holding ），汇金公司等。这类金融控股公司的形成往往是被动式的，控股主要是为了获得财务收入，组织结构一般为控股型（H 型）。第二种是经营型金融控股公司，该类金控公司有明确的发展战略，公司投资控股企业以各类金融业务的相互补充为目的，通过各子公司之间的业务协同和业务整合，为终端客户提供“一揽子”金融方案和“一站式”金融服务，集团一般追求对子公司的全资或绝对控股，通过委派董事、监事和高级管理人员实现对子公司的强力控制，有力地保障集团公司内部的战略协同，典型代表有：花旗集团（Citi Group ），汇丰控股（HSBC ）等。在集团层面组织结构一般采用事业部型（M 型），并通过矩阵式管理方式加强对子公司各部门的指导和管理。第三种是中间型的金融控股公司，该类金控公司原来为财务型控股集团公司，拥有金融类和实业类各种形式的投资公司，在集团公司金融发展战略逐步清晰的过程中，对外投资显得更加理性和具有重点，对子公司进行战略指导，以实现集团公司战略的一致性和趋同性，典型代表有：中国平安、中信集团等。组织结构一般由H 型向

一、组织结构的选择

著名经济学家奥利弗·威廉姆森（Oliver ·Williamson ）为了更好阐释公司组织运行，将现代公司的组织结构总结为U 型、H 型和M 型三种，加上后来从U 型发展而成的矩阵式组织，构成了现代企业最常见的4种组织结构。

M 型过渡。三种管控关系的主要特点总结如下：

表2金融控股公司管控模式比较

项目

经营型

中间型

财务型

集团公司对各子公司并无统一的战略要求。不关注各子公司之间的业务协同和资源共享。

追求投资回报，以投资利润最大化为目标，注重投资退出机制的设计。

U 型（Unitary Structure ）。它产生于现代企业发展早期阶段，是最基本的组织结构，多数现代企业、政府机关和军队都采用U 型结构。企业内部按照各项职能划分为业务、财务、人力资源等部门，各部门相对独立，权力集中在直线领导。

集团公司制定统一的战集团公司制定统一

管控重点

略发展目标，集团公司的战略发展目标，各参加子公司的战略制子公司在该目标下定，并取得决策权。通过集团公司的业务整

协同效应

合，达到业务协同效应，实现集团内信息、资源的高度共享。

提高综合实力，抵抗金融风险；实现资源共享，提

H 型（Holding Company ），即控股型组织结构。母公司通过持有子公司部分或全部股份取得其控制权。严格意义上子公司并非是母公司的内部组织，但母公司可以通过董事、监事和高管人员的派出实现其实际控制权。

制定各自发展战略。重视各子公司之间的业务协调，初步实现资源共享。

M 型（Multidivisional Structure ），即事业部制。事业部是公司的利润中心，但其本身并非独立法人机构，对相应的下属企业有完全管理权。事业部主要对子公司进行产权管理和业务管理。

矩阵式（Matrix Organization ）。矩阵式组织结构在U 型的基础上增加了横向组织系统，将原来的职能机构和产品、服务的项目小组纵横交错起来，使小组成员既与职能部门保持业务上的垂直关系，又在小组中完成特定的工作目标。

组织结构主要目标

整合公司业务，提高综合实力，实现战略趋同和资源初步共享，提高企业竞争力。

高金融业务竞争力；通过业务整合，为客户提供一站式金融服务。

事业部制+矩阵制注重配备战略发展研

向事业部制过渡主要配备战略规划、风险管理、财务管理等方面的人员。

控股型

注重配备财务融资、经营管理、资本投资等方面的人员。

U 型和矩阵式组织结构主要针对公司内部的运行，而H 型和M 型组织结构主要针对集团公司而言，它们各有特点：

表1组织结构分析比较

结构类型

复杂程度简单复杂一般复杂

集、分权集权分权分权集分权结合

系统风险风险大风险小风险小风险大

战略、业务协同协同强协同强协同弱协同强

人才结构

究、风险管理、业务专家、资本运作、人力资源等方面的人员

U 型

矩阵式（Matrix ）

鉴于财务型金控公司业务特点比较明确，组织结构显得相对简单、清晰，就不再赘述；经营型金控公司作为多数金融公司战略发展的目标，其组织结构的设计相对比较复杂，事业部制的特点和矩阵式灵活自由的管理方式，为业务协同和业务整合打下了很好的基础，下面，就为经营型金控公司搭建其组织机构。

H 型M 型

根据集团与子公司战略协同的强弱关系，笔者将国内外金融控股公司大致分为三种类型，第一种是财务型金融控股公司，该类金控公司的主要业务是金融投资，往往拥有巨额资金（私募基金或主权基金），通过投资金融类企业以获得财务收益为目的，通过委派董事、监事对投资公司进行一定的管理，但并不干涉其公司的日常经营，各子公司之间也基

二、组织机构的设计

著名管理学家艾尔弗雷德·钱德勒（Alfred D.Chandler ）在其第一部主要著作《战略与结构：美国工业企业史的若干篇章》中详细考察了20世纪前期美国大企业从直线职能结构向多部门结构转变的过程，并提出“组织结构要服从战略”的主题，即公司战略决定组织的形式和内容。

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务来划分，分成银行部、证券部、保险部和综合部；另一种根据消费者和终端客户的特点划分，分成零售金融业务事业部、公司金融业务事业部、资产管理事业部。

纵观美国、日本的金融控股公司事业部结构，主要以消费者导向，花旗集团为例，花旗集团下设5大事业部：全球消费者集团，主要面向个人消费者和年销售额1000万美元以下中小企业；全球公司和投资银行，为全球政府、企业提供银行服务，证券业务和投行业务；全球投资管理，为投资者提供投资管理和相关服务；史密斯·伯尼，是花旗集团下负责私人财富管理和股权研究机构；国际事业部，管理除北美洲之外所有的国际业务网点。5大事业部的设置正是以客户为导向，将不同业务、不同子公司的资源、业务进行整合，形成产品销售的统一渠道，增强客户满意度。以消费者导向设置事业部是金融控股公司组织发展的趋势之一。具体可以如下设计：

（1）零售金融业务事业部

零售金融业务事业部主要服务于消费者和中小企业，为他们提供存款、贷款、银行卡、证券经纪、基金、债券及个人保险等业务。

事业部通过共享客户信息，大力进行业务创新，开发业务互补型的交叉产品，比如发行联名交易卡，为银行存款提供保险业务等等；整合公司销售渠道，包括网点渠道（主要是银行、证券公司的网点）和网络渠道（主要是呼叫中心、互联网和移动终端），为客户提供一站式金融服务。在监管部门的允许下，银行、证券、保险公司的网点可以进行交叉合并，进行交叉业务销售。通过业务协同，便捷、快速、准确地满足消费者的理财需求，有效地推进金融控股公司整体业务的发展。

（2）公司金融业务事业部

公司金融业务事业部服务于大型企业、政府、机构投资者。除了常规的金融服务之外，还提供投融资服务、投资银行业务，行业分析报告、财务顾问和其他综合类服务。

随着经济的发展，越来越多的公司客户开始关心谁能够提供金融服务的一揽子方案，而仅仅只能够提供单一金融业务的企业必然会在竞争中落后。比如企业进行融资安排，融资的方式可以有多种选择，银行贷款、发行债券、股票公开上市、出售部分股权等等，根据市场情况各种融资方式的成本是不同的，由金控公司帮助安排企业直接融资和间接融资的合理比例、具体方式和时间安排等内容，以满足降低企业融资成本的要求，有利于在金融控股公司和企业之间形成长期稳定的伙伴关系。

（3）资产管理事业部

资产管理部主要为客户提供一系列的理财服务，如财富管理、基金、信托和资产管理，退休金、教育基金和不动产理财计划。主要服务于富裕的中产阶级和投资者，从企业到非盈利组织，甚至包括政府。以客户为中心，以旗下金融企业的产品为导向，在最大程度上设计投资工具和理财产品，以满足不同风险偏好的投资者的综合需求。

事业部的设立有利于优化各子公司的分工合作，降低内耗，这是金融控股公司的核心竞争力所在。

整个组织结构基于事业部制（M 型）和矩阵式组织结构，横向上设置职能部门和事业部，并保留金融子公司独立法人地位，纵向上对金融子公司按照管控模式进行矩阵式管理，通过统一调动集团系统内部资源，避免子公司因利益冲突导致的低效率和本位主义，以一个集团整体的形象出现在金融现代化的市场竞争中，取得公司业务整合的规模效应和协同效应。

当然，上述的组织结构模式仅仅是个基本框架，公司应根据自身的实际发展、人员素质和历史沿革对基本框架进行调整，未必要追求完美的制度设计，但要确保组织机构能配合公司的战略发展，毕竟最合适的才是最成功的。[作者：上海国际集团有限公司]

控股公司的存在必须满足一条最基本的原则：集团公司应该是一个价值的创造者，要能够产生“1+1>2”的规模效应和协同效应，使集团的价值至少要大于等于整合前各公司单独开展业务取得价值的简单算术之和。因此我们首先要清楚金融控股的价值增值在那里，基本战略是什么，并由此来确定执行这一战略的组织机构。金融控股公司的基本运营战略可以归纳为以下四条：

1. 实现金融业务协同发展，加强服务、产品的交叉营销和交叉销售；2. 加强金融业务创新，通过对不同金融产品特点的研究，实现金融创新；

3. 实现资源共享，取得集团系统内采购和业务的规模效应，有效降低成本和费用；

4. 采取有效的风险管理措施，设置各项金融业务之间的防火墙，有效降低系统内部风险。

为了实现金融控股公司的基本运营战略，我们从3个权力层级来进行组织机构设计：第一层是集团管理层，主要包括集团董事会、监事会、高级管理人员和各专业管理委员会；第二层是集团执行层，主要是集团各职能部门和事业部；第三层面是子公司。由于子公司的独立法人治理结构，下面主要讨论第一层和第二层。

第一层

专业管理委员会的设计

根据金融控股公司的基本战略，应至少设置以下5个委员会：战略决策委员会，业务创新和协调委员会，风险管理委员会，薪酬与提名委员会，审计委员会。

战略决策委员会，战略管理是集团公司对子公司的首要职能，其目的在于将集团系统的金融企业紧紧统一到相同的战略目标。主要职责是：决定集团公司发展战略；指导并决策子公司发展战略；督导集团战略执行情况，根据内外部环境变化适时提出修正意见。

业务创新和协调委员会，业务创新和协调委员会是金融控股公司发展的核心，金融控股公司的价值增值在于通过业务的整合营销和销售，达到经营的规模效应和协同效应，为终端客户提供一揽子的解决方案和一站式的金融服务，为了这个目的需要一个强力部门在各子公司之间进行协调沟通。主要职责是：审议核准金融创新业务（涉及集团协调的和集团本部的）；审议集团资源共享和信息共享实施方案；指导各子公司高层开展业务整合和协同。

风险管理委员会，风险管理是金融控股公司发展的基石。风险管理委员会需要在业务协同开展时，注意公司风险的累积和传递，做好风险的预警和管理工作。主要职责是：定期研究公司主要风险点，向公司管理层发布风险提示预警；制定公司风险管理条例；对金融业务创新发表风险警示和独立意见；对金融业务整合和协同进行风险管理指导。

薪酬与提名委员会，薪酬和提名委员会为公司的发展提供有效激励，提名担任公司董事、监事和委员会委员等人选。主要职责有：审核公司高管人员的薪酬、奖金构成；批准公司员工薪酬结构方案；审核公司员工年度奖金发放方案；批准公司员工长期激励方案；批准子公司主要高管薪酬方案；提名公司外部董事、监事；提名子公司董事、监事；提名其他委员会成员。

审计委员会，审计委员会是业务发展的督导，风险管理强调对风险的预警和事前控制，而审计委员会则强调对金融风险的事中、事后的监督，这是非常重要的委员会，一定要保持委员的独立性、公正性。主要职责有：定期审核公司内审报告；向董事会推荐外部独立会计事务所，并审核其报告；审核内部财务制度、税收、法律和相关纪律的执行情况。

第二层

职能部门和事业部的设计

（一）职能部门

金融控股公司作为独立法人，除董事会、监事会和相关的专业委员会之外，还需要大量的职能部门来执行、贯彻高层管理的战略发展，这些职能部门都应该是配合、支持、监督业务开展的，主要是战略研究发展部门，业务支持保障部门和监督控制管理部门。

（二）事业部

金融控股公司事业部一般有2种设计方案，一是按照公司经营的业

责任编辑：张莹刘蕾

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