“23211”内训师培养与课件包开发纪实 内训师培训5分钟开场白

　　众行自2004年引入AACTP(美国培训认证协会)培训师项目后，在大量摸索和实践总结基础上，打造出了一套适合中国企业的培训师培养体系——“23211培训师培养认证路径”。该体系采用“培训+辅导+认证”的行动学习模式，为企业培养了一批内部培训师和课件。
　　下文将介绍中国交通建设股份有限公司四航局实施的“知行”项目——内训师培养的全过程，重点介绍内训师培养的方法、项目实施过程中的问题与解决方案。
　　内训师培养五步流程
　　由该公司确定课题及内训师后，项目组以“23211”内训师培养模式(见图表1)，对内训师进行培养；以课件包开发为核心，提升内训师的课程设计能力、课程演绎能力。
　　整个项目的学习过程中，依据行动学习的原理进行设计，由内训师们组成多个课程开发小组，并在小组同伴支持下共同学习提升，以完成预定工作(课程开发与演绎)为目的，最终完成课件认证与个人演绎认证，使培训成果落地。
　　项目前期课程需求调研
　　在项目开展之初，该公司人力资源部通过培训需求调研确定了待开发的课题和方向，但是课程想要解决哪些问题，要达到哪些目标，应该包括哪些内容，还需要内训师们进一步调研确定。项目组为该公司提供了调研课程需求的工具，内训师们认真配合，为课题开发的精准度打下良好的基础。
　　课程需求调研问卷根据促动技术ORID深度汇谈进行设计(见图表2)。通过此方法，可以有效探询到各层级人员对课程内容、目标等方面的期望。
　　2天课程设计培训
　　内训师们带着课题需求调研结果参与课程，在课程现场，各课题组通过充分的沟通和探讨及老师的指导后，最终确定下本门课程的“课程简介”，包括课程框架、背景、目标等，并且学习了课程设计的流程、左右脑原理、金字塔原理搭建课程框架、五线谱方法塑造课程整体安排等内容。
　　在此阶段，项目组和大家介绍整个课题要输出的最终成果，包括课程简介、导师手册、导师工具箱，及相应的工具模板。同时也会让各课题组明确各人职责，分工合作完成课程开发。
　　3周课程设计、行动学习实践
　　学习要转换成绩效，最好的办法就是让内训师们实践。在这一阶段，项目组布置课程开发任务，让内训师们将学习到的课程开发技术应用到课题的开发工作中。
　　在此阶段，项目组会辅导内训师完成工作任务，辅导形式分为两种：一种是前台的集训辅导，集结所有内训师在前台进行；另一种是后台辅导，主要通过QQ、电话、邮件进行辅导。对于内训师提交的课件，项目组从课程框架、授课方法设计、PPT制作、PPT逻辑、备注页等方面进行点评反馈，以确保开发的质量。此阶段内训师们开发的课件形成了课程的初稿。
　　2天课程演绎培训
　　课件开发出来了，内训师们有了“武器和弹药”，下一步就要学习如何使用它们。“课程演绎”教授内训师如何塑造讲师的专业形象，声音手势如何有效运用，从课程的开场、演绎、收官如何进行，到各类授课方法的运用技巧、注意事项等，多角度帮助内训师们“磨枪”。
　　1周专项课程讲授辅导
　　培训结束之后，还要进一步落实授课实践。内训师们根据自己的授课习惯优化课件，回岗进行授课实践，并参与课程演绎的集训。项目组老师从语音语调、形象、站姿站位、手势、授课逻辑、互动控场等多方面，对内训师们的演绎进行反馈，保证内训师的演绎技巧得到提升。
　　1周认证及成果汇报
　　项目进行到最后，在认证评估会议上，由项目组和该公司领导组成了评委组，运用相应的评估工具，对内训师的演绎和课件包输出进行通关验收。
　　该公司的高层领导们亲临现场为内训师们加油打气，内训师的士气也十分高涨，验证的现场不时冲出“黑马”，有的老师风格严谨，有的老师风趣幽默。
　　突破项目难题
　　本次项目最终输出了一批丰硕的成果，本次课程开发共分两期进行，共开发24门课程(课程多为企业核心技术类)。内训师培养轨迹遵循的是众行“23211”模式，每期内训师培养历时3个月，共培养62名讲师。
　　项目虽成果丰硕，但在实施过程中，也碰到了一些问题。
　　问题1：如何解决工学矛盾
　　该公司的各工程项目部要完成跨海大桥、隧道、高速公路等重大工程，项目部要抓工期，导致内训师经常缺席培训现场。
　　解决办法：通过争取高层支持，为整个项目开辟“绿色通道”。项目上的工作优先处理，任何内训师如需请假，都必须经过领导的批准方可执行。有了高层领导的重视和支持，就会带动内训师及项目组的投入和参与。
　　问题2：如何把关课题
　　解决办法：该公司内部成立课程审核委员会，主要由开发课题领域的专家、领导组成。课程审核委员会和众行辅导顾问共同形成课程开发辅导小组。由该公司课程审核委员从课件内容，包括课件内容的正确性、合理性、与企业的相关性等。
　　众行辅导顾问把课程专业关，主要审核内容的框架逻辑，授课方法设计运用的合理性等。最后，通过双方的相互合作，最终输出课件包成果。
　　问题3：如何明确课件标准
　　解决办法：项目组运用行动学习促动技术之团队共创和世界咖啡，有效促动内训师们自己找到PPT修改优化的标准(见图表3)。在此群策群力的过程中，内训师不仅思维、智慧得到碰撞，并且学习到其他课题组课程设计的精华部分。
　　可借鉴的操作方法
　　首先，项目确立之初组建团队，明确各自职责和分工，为后续实施做好规划(见图表4)。
　　其次，项目之初建立各项管理机制，以保障项目的执行，激励内训师参与。
　　考核机制、推广宣传机制、竞争机制，这三大机制将贯穿于“23211”内训师培养的全过程。考核机制主要是针对内训师的日常表现、课程设计及课程演绎，设置的考核维度和办法；推广宣传机制是对整个项目操作过程中的宣传活动，策划的建议和操作办法；竞争机制针对内训师设置了优秀讲师奖、优秀课件奖，这些都有效地激励了内训师的参与。
　　该公司在项目宣传方面做了很多工作和努力，包括公司宣传栏海报、网站新闻、邮件通知、内部专刊等多种宣传手段。项目组也辅助该公司开展学员交流会、项目启动会、项目前期的调研和动员等，宣传效果亦非常明显。
　　再次，出台内训师管理办法，打造内训师队伍。
　　内训师管理办法根据“选、育、用、留”主线，设定包括内训师选拔要求、培养方法、内训师等级及相应课酬、晋升要求和退出规定，以保障内训师队伍茁壮发展(见图表5)。
　　最后，项目结束后，让开发出的课程在公司内部全线推广。
　　课程开发出来后，该公司人力资源部即安排授课实践，由内训师去到各项目部授课，有效解决项目部员工的工学问题、学习资源紧缺问题。并且，该公司给予内训师授课实践的机会，进一步固化了项目效果。
　　部分课件效果呈现
　　从项目开始到结束，内训师们开发的课件经过重重审核，多次修改，从课程版面的设计、授课方法的设计、重点设计、逻辑的调整等各方面都力争做到精益求精(见图表6)。