星晨急便_星晨急便末路的反思

　　2009年，宅急送创始人之一的陈平在50岁时开始了第二次创业，然而他的新长征之路困难重重。在不到两年的时间里，星晨急便在全国各地建立了32个运转中心、50多个中转站和分拨中心，开设1500多个网点，省会、地级城市覆盖率为100％，县级城市覆盖率为40％以上，营业额高达7.5亿元。然而，出乎人们意料之外的是，2012年3月陈平宣告星辰急便解散。消息传出，各地加盟商为了讨回垫付的加盟费、保证金纷纷扣下货款，乱成一团。星辰急便为何会“猝死”?
　　陈平将自己在宅急送未完成的梦想带到了星晨急便，并且坚信自己把握住了电子商务带来的巨大商机。在他看来，传统物流讲究速度快，而电子商务讲究妥投率高(妥善地投递并把钱妥善地收回来)，因为在客户眼里，快递公司与电子商务企业是一体的，在某种程度上，快递员要承担推销员、售后服务员等多重角色。目前，大多数快递公司只是简单地把货送过去，客户不要就退回来，而退换货给电子商务企业造成了二次物流，甚至是三次物流。陈平看到了大多数快递公司管理“僵硬”的问题，在专业服务方面存在空白，因此他给星晨急便的定位是从事B2C电子商务递送业务。
　　他试图用创新的商业模式走一条与众不同的路。在他看来，与宅急送相比，星晨急便构建了一个以信息技术和服务为核心的大平台，有着开放、共享、集成的理念，“只要是社会上有的资源，我们就不再另立炉灶，我们只做平台”。陈平提出“云快递”平台概念，这个平台提供的主要是全国为数众多的发货公司的货单，小快递公司只需要一台电脑，就可以访问星晨急便“云快递”平台，获得客户，并通过这个平台取货送货打单签收。
　　专注于电子商务的定位、“云快递”平台概念吸引了马云的目光。2010年3月，马云宣布阿里巴巴集团战略投资7000万元。至此，星辰急便开始快速扩张。2011年10月星晨急便宣布与鑫飞鸿速运合并，合并之后星辰急便拥有150多个运转及分拨中心、3800多个网点、28100名员工、5000辆机动车和19000辆摩托车，日处理业务量13万票。尽管陈平对电子商务有着清晰的认知，有马云的大力支持，但贪大求全的冒进心态和蹩脚的实践，最终将星辰急便带向深渊。
　　误读加盟模式
　　星晨急便通过其官方网站，广泛招徕“天下英雄”。陈平把小件快递的货物代收、货物取派、货物运输等环节向社会开放加盟，而星晨急便所要做的则是平台管理和信息整合。
　　业内人士指出，加盟模式存在不少问题，加盟商承包分公司，再将站点承包给个人，导致加盟商同质化经营和价格竞争严重，加盟商如因经营不善可能会卷款走人，同时加盟模式下难以进行人员管理，服务标准也难以统一。陈平认为，星晨急便的联盟体系与其他快递公司有很大区别。他曾表示，目前中国联盟体系的快递公司，一大缺陷就是机制上的缺陷，也就是说，它不是按照现代化的企业搭建企业的组织体系和框架，所以，它无法进行全方位管理。事实证明，陈平将加盟问题想得过于简单。
　　由于星晨急便团队对采用特许加盟模式的快递网络缺乏实战性的经营管理经验，直接套用宅急送的直营模式和运营模式，与特许加盟模式难以融合，并没有形成具有创新和竞争力的“云快递”特许加盟盈利模式。
　　业内人士认为，星晨急便倒闭的原因，很大程度是陈平对加盟模式认识存在偏颇。陈平从宅急送退出后，并没有总结向小件快递业务转型过程中造成快递业务亏损的原因，又片面地认为加盟模式经营风险小、投资规模小，以致于扩张速度过快，导致决策失误。《物流》杂志执行主编廖永生认为，加盟模式有个最大的劣势就是管理难，加盟商众多，怎样对加盟商进行管理是对快递企业的一大考验。
　　目前，中国快递行业有两种经营模式，一种是以“四通一达”为代表的加盟模式，一种是以中国邮政、顺丰为代表的直营模式。在创业之初，为了迅速抢占市场份额，大多数民营快递企业采用了加盟承包、自负盈亏的经营方式。但是，随着快递业的发展，这种经营模式的弊端开始显现。
　　中国快递协会副秘书长邵钟林表示：“每一个加盟商都是一个独立法人，都是一个利益主体，因此，他们的利益主体是多元化，利益诉求是多样性的，这样就会影响全程全网有效地运转，服务品质很难达到高标准的要求。”快递企业不仅需要合适的经营模式，而且需要—定的资金、人力资源支持，倘若准备不足而快速扩张，将加大企业的风险。
　　资深产业评论员张春蔚认为，电子商务领域过去两年快速发展，已经到了疯狂的程度，但是最近开始进入调整期。只看到星晨急便倒闭，忽略它背后电子商务层面的变化，仍是孤立地看问题。
　　资金链断裂
　　陈平相信拿到马云投资的7000万元，星晨急便对淘宝的快递业务就拥有了得天独厚的优势，但出乎意料的是杀入淘宝后仅仅5个月，陈平就发现，淘宝商户早已被先人为主的申通、圆通等五大快递企业瓜分殆尽。
　　5个月后，星晨急便资金链出现问题。危急时刻，陈平找来1亿元救命钱，但此次引资却遭到董事会坚决反对，最终陈平妥协了。和以前在宅急送的情况一样，陈平没有用耐心积极地以和风细雨的方式来坚持并化解双方的矛盾，而是选择以牺牲自己来解决问题。如果双方的矛盾当时能够化解，星辰急便的命运极有可能改写。
　　由于业务增长乏力，让陈平的淘宝战略成了烧钱的无底洞。2010年8月，无法容忍亏损的星晨急便董事会决定，放弃已搭建的全国性平台和为淘宝卖家服务的C2C业务，转向B2C落地配，也就是为京东、凡客、亚马逊等大电子商务平台做省、市、地、县的落地配。星晨急便转型没几个月，陈平就发现，给大电子商务做落地配利润低，无法“曲线救国”，实现不了他做全国性平台的梦想。陈平虽然表面上妥协了，事实上他还是想走大而全的路子。
　　后来，陈平反思自己当时的做法：“重新做落地配，不是要做多大，如果只做天津，或者只做东三省，或者说只做内蒙古，把口碑做得特别好，就能实现收支平衡，坚持下去肯定会成功。”落地配是小而美，不是大而全。但当时的陈平没有意识到这个问题，在资金非常紧张的情况贪大冒进，最终导致失败。
　　中国快递物流咨询网首席顾问徐勇认为，星晨急便最大的问题是在资金、技术、人才等不具备的情况下盲目扩张，特别是资金链断裂，直接导致其倒闭。
　　最后一根稻草
　　对落地配失去信心后，陈平决定最后一搏，他计划收购广东一家负债4000万元的快递企业鑫飞鸿。在陈平看来，鑫飞鸿在华南和华东的快递网络是它最大的卖点，然而鑫飞鸿成为压垮陈平的最后一根稻草。陈平将导火索归因于星晨急便与鑫飞鸿“合并”引发的一系列矛盾。在与鑫飞鸿整合的过程中，出现了很多矛盾，最终矛盾升级，导致局面混乱。
　　对于这次失败的合并，陈平最大的收获是他认识到了要改变一个人是多么难。十几年来，陈平总想改变自己的员工，改变自己的下属。对于二次创业失败，陈平意识到一定要下决心改变自己，做什么事一定要顺其自然，要按照事物的规律去发展。他希望自己在未来决策时更要考虑客观因素，减少个人理想化的色彩。
　　直到现在，陈平仍然认为中国物流和快递业仍有很多空白点：首先，商业模式创新值得一些企业思考，把直营的管理和加盟的优势融合起来，有很大的发展空间；其次，电子商务B2C落地配，除了电子商务企业自建物流以外，还没有一家第三方物流能够在市场上占有绝对的控制地位，因此对于创业者来说还有一到两年的发展空间。
　　作为为数不多见证了中国快递业诞生与成长的企业家，陈平既当了正面教材，也当了反面教材。有人曾问过陈平，星晨急便会以什么样的结局收场?陈平表示，就目前看，星晨急便的收场有三条路，一是申请破产，歇业解散；二是重新启动，找到投资者；三是并掉或者转手。而陈平最希望星晨急便走第三条路。