【跨国并购融合启示录】跨国并购

　　跨国并购，前赴后继，以汽车行业为例，并购融合成败的关键在于“战略”和“人”。　　任何理性的跨国并购必然有其战略目标，或为扩大海外市场，或为增强竞争实力，或为寻求优势互补。但是，无论并购战略如何精准到位，若不能成功地融合被收购企业，不仅并购时制定的战略目标难以实现，所预期的各种协同效应也无法产生，更别奢谈为并购双方创造价值。
　　显然，要将两个迥然不同的企业融合在一起，其难度可想而知。难怪有并购融合专业人士称，“总体而言，收购方成功融合被并购企业的胜算少于一半”，更有多年从事并购融合的企业高管估计，“只有20%的企业真正实现了其在并购时所设定的目标” 。
　　几家欢喜几家愁
　　无论是20%还是少于一半的胜算，都没有阻挡兼并收购的热潮。以汽车行业为例，无论是1998年，德国戴姆勒—奔驰公司（以下简称戴姆勒）和美国克莱斯勒公司（以下简称克莱斯勒）之间并购金额高达360亿美元的“平等合并”（merge of equals），还是1999年雷诺与日产结成的“雷诺－日产汽车联盟”（雷诺汽车以54亿美元的对价收购日产汽车36.8%股权），以及同年的福特收购沃尔沃，都是全球汽车行业整合竞赛的例证。21世纪以来，新兴经济体也加入了这场跨国并购的盛宴。2004年，塔塔汽车公司（以下简称塔塔）以206亿韩元（约合1.05亿美元）收购韩国第二大重型卡车制造商大宇商务汽车公司（以下简称大宇）。同年，上汽集团（以下简称上汽）以5亿美元收购韩国双龙汽车（以下简称双龙）48.92％的股权。2008年，塔塔汽车公司从福特汽车手中买下了路虎和捷豹，而2010年，中国浙江吉利控股集团有限公司又从福特汽车收购了沃尔沃汽车公司。
　　跨国并购签约时总是轰轰烈烈，并购融合数年后的结局，却是几家欢喜几家愁。
　　曾几何时，戴姆勒与克莱斯勒的合并被广为追捧，号称是全球汽车行业的“强强联合”。谁曾想，并购融合道路之艰辛，导致并购双方利润下滑，最终于2007年，由私募基金Cerberus资本管理公司以55亿欧元的对价收购克莱斯勒80.1%的股份。同时期的“雷诺－日产”联盟从一开始就颇受业界质疑，称之为“源于绝望的联姻”。现实却是，雷诺与日产之间的有效融合，实现了资源共享与优势互补，在联盟协议签署与年后取得了有目共睹的成功。上汽收购双龙，时运不济，又缺乏融合经营，一场轰轰烈烈的收购最终以双龙破产而惨淡收场，其间艰辛不足为外人道也。同样是收购韩国汽车企业，塔塔则似乎深得并购融合之道，在技术融合、市场拓展上做足了功课，有效实现了其收购大宇的战略目标。
　　类似的挑战，不同的应对
　　同为20世纪90年代末的国际汽车企业联姻，戴姆勒－克莱斯勒的合并因融合失败终以克莱斯勒被出售而收场，雷诺－日产的联盟却因成功融合而有效实现协同效应。与此相类似，同在2004年收购了韩国汽车企业的塔塔和上汽，其因融合成效的差异，导致了截然不同的并购结局。相同的行业，类似的时代，同样面对跨国并购融合，为什么雷诺－日产能够成功，戴姆勒－克莱斯勒却失败了？为什么塔塔－大宇能够成功，上汽－双龙却失败了？
　　通过比较分析发现，不论是发达国家企业抑或是新兴经济企业海外并购，也不论是成功抑或是失败的并购融合，他们都面临着类似的挑战，然而面对类似的挑战，成功与失败案例的应对方法则截然不同。
　　其一，战略层面。对于发达国家跨国企业，比如戴姆勒和雷诺，其并购战略目标多集中于优化成本与协同效用；反观新兴经济企业，比如塔塔和上汽，却着力于通过跨国并购获取优势技术、拓展市场空间。
　　无论是发达国家或是新兴经济企业，无论其并购战略立足于哪一点，并购方都面临着融合战略层面的挑战，诸如：如何制定并购后融合战略，如何为融合战略设定战略目标，以及按照怎样的时间表推进融合战略实施。
　　虽然并购融合的终极目标是实现并购目标，创造价值，但并购融合本身理应具备独立于并购战略之外的融合战略及融合目标，即根据对并购双方现实情况的充分评估而规划并购融合战略及其目标。
　　设定融合战略时，应从并购双方的视角考虑问题。当一份融合战略被潜心酝酿时，并购方必须谨慎斟酌诸如自身优势如何能为被并购方增加价值，以及被并购方的哪些优势是需要并购方全力保护、小心维持并着力发展。
　　考虑到并购融合过程的诸多变数，并购方需要考虑将融合战略阶段化，即根据不同阶段的实际情况，制定阶段性目标及阶段性重点的调整。
　　其二，人的层面。无论是发达国家或是新兴经济企业，无论并购融合结果成败如何，其在并购融合过程中都面临着人的挑战。任何重大兼并收购在企业发展历程中都是一个充满模糊性与不确定性的大事件。身在其中的人们（特别是被并购企业的管理层与员工）面临着心理与文化的双重冲击。
　　所谓心理冲击是指面对模糊性及不确定性，内心的紧张甚至是恐慌等复杂心理，对个体的生产效率都会带来严重的负面影响，其主要表现为创造力下降，个人注意力受到干扰，对生理能量的过渡消耗，并大大降低了应对挫折和压力的容忍力。
　　所谓文化冲击在跨国并购中不仅包括国家文化差异，也包括企业文化差异。“国家文化”可以通过多种维度进行诠释，比如个人主义与集体主义、权力距离 （power distance）、对不确定性的规避程度、阳刚与阴柔，以及长期取向与短期取向等。
　　就人的层面而言，其主要目标不是否认在并购融合过程中不可避免的不确定性、变化或差异，或传达“一切都会保持原样”的虚幻希望；相反，在人的层面的工作应着力于如何帮助人们处理心理和文化冲击，并且，如果可能的话，如何将这些冲击挑战转化成有利于并购双方转变的契机。
　　面对着充斥于并购融合过程中的不确定性与模糊性，并购方需要创造一种透明的氛围，而这种氛围将有助于在被并购方的管理层和员工中建立信任。
　　处理变革管理时，并购融合的领导团队应该在融合各阶段均保持一种开放的心态，并在接口层面设计一些“创新性”的治理机制以鼓励并促进并购双方之间的积极互动。并购融合的领导团队应该调动这些隐藏的能量，为被并购方设定更新更高的目标，为其注入新的激情和信心，并激励被并购方充分实现其潜能。