领风气之先，通用汽车中国造:领风气之先

　　在一个饥渴的市场中，上海通用并没有赚快钱的心态，反而从1997年创立的那一刻起，将国际优秀的生产管理模式和全套市场销售模式引入中国，在品牌、市场、公关、服务、经销商网络、二手车乃至金融等方面做得别开生面，为中国的轿车业从制造、研发到市场化价值链的延伸上了生动的一课。
　　1997年，一个有得有失的年份。这一年总设计师邓小平去世，亚洲金融风暴爆发，香港回归，互联网开启了它的新纪元。人们的情绪尚在或喜或悲中来回切换时，上海通用已在浦东金桥打下了地桩。
　　1997年，满街跑的车如同人们的制服，清一色的桑塔纳、捷达、富康和夏利。家庭轿车呼之还未出，人们只能在欧美电影中羡艳私车代表的四轮生活。上海通用此际诞生，恰逢汽车业高速发展的黄金十五年，家庭用户的购买力被极大地释放。
　　从别克新世纪开始，上海通用每一款车型的亮相都让消费者乱花迷眼。赛欧10万元家轿中引入诸多中级车才有的配置，一举打破人们对经济型家庭轿车的印象，对赛欧的期待甚至导致车市出现短暂的持币待购现象，业内人士曾笑称“一张远程车票冻结了一个车市。”
　　启程：开掘后发优势
　　1978年10月，美国通用汽车董事长来中国访问时，向中国国家领导人提出了Joint Venture(中外合资)的经营模式。中国官员对这个词还非常陌生，通用给出了一个极为通俗的解释，“合资经营就是把我们的钱包放在一起，共同办企业，要赚一起赚，要赔一起赔。说得通俗一点，合资经营就好比‘结婚’，建立一个共同的‘家庭’”。
　　通用汽车不仅仅是第一个向中国传递合资企业经营理念的美国公司，早在上世纪20年代，通用汽车就在中国设立办事处经销雪佛兰、别克，但是1985年，德国大众却抢了实践先机。直到1994年，率先提出合资经营模式的通用汽车才来到中国车企上汽集团的谈判桌前。
　　1994年是中国汽车业的转型之年。上世纪80年代中期，中国大街上跑的轿车加起来不足五千辆，尚不到国外大公司一天的产量，但是到1994年，中国汽车产量达到了135.3万辆，二汽与法国雪铁龙合资项目已经在巴黎签约，德国大众与上海大众联合设计开发的桑塔纳2000型成了热销产品，中日合资长安铃木也已经开张运营，中国出产的奥迪轿车和捷达轿车行将出口东南亚。
　　这一年，关于要不要发展家庭轿车的大讨论，上至庙堂学府下达市井街头，这一年，中国第一次举办了家庭汽车展，1万平方米的展馆涌入了10万观众。
　　面对姗姗来迟的通用汽车，上汽却不似当年一无所有时的饥渴。在对生产车型的市场定位进行考量时，考虑到当时中高档轿车的生产还是市场空白，上汽打算在浦东建立一个中高档轿车的生产基地，意在通过引进新技术来提升整个产业链，提高零部件国产化率，打造整车开发能力，实现产品出口。简言之，此时的合资公司已经进入2.0时代，1995年，双方第一次来到谈判桌前的起点就被抬高。
　　通用对中国汽车业萌生出的强劲之势不会无动于衷，时任董事长杰克·史密斯先生第一次见到上汽总裁时便表现出了谦恭和尊重：“通用在世界很多国家制造车、销售车都有经验，但在中国没有，所以通用要跟你们合作。”
　　通用合作最初拿出的是别克品牌的世纪(Century)轿车，这款车型在几经上汽选择过程中，被认为更符合中国市场高档公务用车的定位。通用在支持零部件国产化、技术开发的具体行动方案、CKD材料进口价格、技术转让条件等给出的条件，都比另一家美国汽车公司有优势，产品的技术转让费也低于当时任何一款引进车型。
　　接下来是17个月的谈判历程，中方要包容美方的直率，美方要包容中方的不确定，各为其主的心态导致谈判桌上争执不休。外界嘲讽，“这家汽车公司只会生产合作双方的争吵”，高达15亿美元的投资则让一些人以为是政治秀，个个抱着等着看好戏的心态。
　　好戏当然要演，只是看导演怎样编排。从通用和上汽谈判的那一刻起，双方的目标就盯准了“国内领先并具国际竞争力”车企的目标，走完全与国际接轨的管理之路。
　　观念：把摩擦力转化成创造力
　　初成立的上海通用要过的第一关是文化关。合同可以界定资产和收益的归属关系，却无法界定人的观念，文化上究竟取哪一头，成为考验合资公司的第一道难题。合资公司就像个联合国，有美国人、英国人，印度人、加籍牙买加人，还有台湾人、香港人、中国内地人，刚刚开放的中国在文化多样性面前似乎有些不知所措。
　　1997年下半年，上海通用的管理层去底特律参加第二次董事会，这时，公司内文化差异导致的摩擦已经极大地牵制了管理层的精力。摩擦中的事可小可大，但举凡大事皆由小事而起。
　　比如司机去财务科报销汽车费，美方财务主管说没有预算不给报销，引得司机去领导那里抱怨美方人员在存心卡中国员工。这是一个典型的中美用钱观念的不同。美国人严管预算，有刷卡消费隔月结算的消费禀性，而中国人则喜欢银货两讫的结算方式。管理层于是引入美式风格的解决办法，企业公务车加油只能在指定的几个加油站，司机加油时签名，一个月结算一次，并编制预算，一举解决了双方矛盾。
　　再如，采购部的中方人员经常开小会商量怎么解决问题，而外方人员却在想，你们为什么避开我方去开会。管理层考虑到语言隔阂，于是规定中外双方一星期只可以有一次分别开会。等到大家都适应了，再进一步要求铲除这种做法，中外双方要一起参加。另外，为了打破隔阂，公司规定一定层级的负责人在同一间办公室办公，随时沟通，打破小圈子。
　　这些还只是零零散散的应急机制，管理层考虑的，是要用一个根本的办法来引导员工正确看待多元文化，一旦发生矛盾，不以各自原来的公司和个人的价值观来论短长。“如果一项决定有利于上汽却有损于通用，那不是一个好决定。双方必须都有利。”时任总经理胡茂元这样总结。归根到底，原则是要“以合资企业利益为重”。
　　有一个“天堂与地狱”的故事，可以很好地阐释这个合作原则。上帝带一个人去看一群人喝汤，第一个地方的人们手里拿的勺子太长，够不到自己的嘴，饿得瘦骨嶙峋，上帝说这就是地狱；上帝带这个人去看另一群人，那里每个人也手拿长勺但都吃得胖胖的，因为大家都舀了汤喂对方，这就是天堂。