危机　企业变强的催化剂:强催化剂

　　企业发展之路如同人生，既有一帆风顺的时候，也难免会遭遇风雨满楼的危急时刻。而一家企业最终会是平庸一世，还是会因不断进取而最终成为伟大的企业。我认为，当危机来临之时，企业的管理层究竟会采取怎样的行动将成为上述两类企业的分水岭。是做一家转危为机、顺势而为、果断地实施彻底改革的企业，还是做一家消极应对、修东补西、静待危机过去的企业，行动的不同将使两者在危机过后的发展势头泾渭分明、截然不同。
　　从这个意义上说，危机就像一只筛子，通过它，杰出的企业和平庸的企业将被明确地筛分出来。
　　下面就小松近年在遭遇的第一次危机时，公司当时的管理层是如何思考，又采取了哪些应对措施作介绍。
　　我于2001年6月就任小松社长的，这一年正好是美国“9·11”****事件发生的那一年。而且就在此前一年，美国IT泡沫破灭，在日本也有大型电子企业因此陷入困境，不得不实施了大规模的裁员。
　　工程机械行业当然也不可能独善其身。始自20世纪90年代的公共事业投资的减少趋势仍在持续，日本国内工程机械市场早已进入了冰河期。纵观整个世界，曾经风光一时的美国经济也已经开始减速，新的成长引擎又尚未现身。事实上，中国等新兴市场国的崛起给工程机械行业带来的繁荣是自那时起几年之后的事。
　　小松公司内有一条“原油价格与工程机械市场的联动关系”的经验法则。
　　事实上，存在着这么一个循环。原油价格可以被看作是所有初级产品的一个代表，因而当出现资源价格上涨的情况时，则表明世界经济正处于繁荣阶段。而小松的液压挖掘机和推土机是油田、矿山等资源开发现场广为使用的设备，当出现初级产品价格上涨时，投入到资源开发的资金就会急剧增加，这样对小松产品的需求也就会随之增加。
　　然而，在我上任之时，作为小松经营的参考指标之一——原油市场行情却处于超低位。记得在我上任之前的一段时间里，原油价格的代表性指标WTI （美成了新一任小松社长。
　　虽然内心里也跟自己说过“这可不得了”，但现实中可绝对不能有丝毫退缩。2001年度，随着时间的推移，小松出现经营赤字愈发显现出不可避免的态势，2002年3月期（2001年度）的决算结果是营业赤字130亿日元，最终赤字800亿日元。
　　然而，小松毕竟是日本最大的工程机械企业，其工程机械占有率在日本国内市场长期以来一直保持首位。即使是在国际市场上，尽管在规模上稍逊，但综合起来看，小松也是能够与全球最大的美国卡特彼勒公司一争高下的“世界第二”。因此，尽管面临着上述困难，从好处说，即便这样，小松也不会那么容易就倒下，但如果从坏处说，正因为如此，要想让员工们有危机感也不是一件容易的事。
　　有鉴于此，我借此次公司出现大幅赤字的机会，向全体员工发出了进行经营结构改革的宣言。
　　为带领小松走出经营赤字的困境，在实施结构改革之际，我提出了“增长与成本的分离”的概念，意思就是必须将增长与成本这二者分开来考虑。为什么要提出这一想法呢？这是因为不仅仅是小松，很多日本企业也是一样，由于第二次世界大战之后一直都保持着高速的增长，大家逐渐形成了这样一种思维方式，即“成本多少高点没关系，只要公司能够继续保持增长（也就是说销售额增长），这些成本最后总能被消化掉”。
　　这种思维方式根深蒂固，而且直到不久之前都没有引起任何质疑，这是因为销售额的确一直保持着增长，所以大家也就没必要过分地去关注成本。其结果是，长期以来，通过不断地增加产品机型数以及员工人数、子公司数的扩张路线就得以延续了下来。
　　然而，泡沫经济破灭以后，情况逐渐起了变化。抱着高速增长时代的“甜梦”继续按上述思维方式行事的做法已经逐渐地走到了尽头。成本就是成本，必须予以严格的管理，只要做好这项工作，即使销售额不增加，同样能够保证利润的实现。我认为，为企业建立起这样一种体制，本来就是经营者的使命之一。
　　在建立起这样的体制后，销售额如果能够得以增长，固然是一件锦上添花的事。然而，现实总有其残酷的一面，谁也无法保证一家企业永远都能保持增长。因此，绝对不应该将“高速增长”作为一家企业发展的已知条件来看待。
　　余音绕梁
　　领军人物不但要判明方向带领部队前进，还必须时时洞察前后左右态势随时准备应变。前：各部门是否在按计划进展？后：现金流和损益如何？左：政策走势监管情势；右：竞争级同业动态。
　　——拉卡拉集团董事长孙陶然
　　现在穿越剧很流行，年青一代乐此不疲。其实站在今天的角度来看，古代很多不可思议的东西，今天都变成了现实。相比在美国的青少年更多向往如何穿越未来。如果我们眼光更开阔一点，思想更积极一点，那么我们每天都能穿越梦想，这或许才是穿越的意义所在。
　　——TCL集团股份有限公司董事长、CEO李东生