抚顺天湖啤酒 天湖啤酒：一个国家新经济模式的民间代表

　　过去三十年，中国的经济模式是以制造为驱动中心的，营销模式是以广告占领消费者心智、以产品占领渠道为核心的。它们在创造了三十年中国经济奇迹的同时，也将中国带到了目前“库存之国”的窘境。
　　今天，当整个中国都在为如何处理库存、如何防范新三角债、如何挖掘内需、如何破解经济内生动力难题而懵然发愁时，天湖啤酒，一个位于东北二线城市的区域啤酒品牌，却以其上下游一体化的卓越运营模式，为中国经济趟出了一条转型的道路！
　　“年销量约12万千升，销售额约3.5亿元，净利润约4800万元，净利润率约13.7%”，这是天湖啤酒2011年的成绩单。前三个数字算不了什么，但高达13.7%的净利润率，抚顺当地市场90%的综合市占率，在行业内绝对是独占鳌头。
　　多年来，在巨头疯狂扩张的啤酒业，天湖不慌不忙，另辟蹊径，持续专注于“尊重并培育消费者需求、渠道零库存、上下游一体化、产品聚焦与升级、内部精细管理”，在区域市场精耕细作，打造了中国啤酒业“小而美”的典范，不经意间成为了中国新经济模式的民间代表。
　　想挖掘内需？先尊需求为王！
　　许多企业家看到“国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要”的文本时，都难以讲清跟自己究竟有什么关联。
　　“十二五”规划中有两个企业必须关注的要点：一个是挖掘内需，一个是转变经济发展方式，尤其是战略性地调整经济结构，重视第三产业。
　　用营销行话来说，前一个就是重视并主动培育消费者需求，后一个就是重视流通、服务环节的功用和效率。
　　早在2008年，全国上下就一直强调新经济模式的核心—将需求作为整个经济链条的启动点，并由之重组所有的经营环节。这根本不同于那种靠生产大路货、凭“量”压低成本、然后认为压货就能拉动需求的传统思路。
　　这是对中国绝大多数企业经营思路的颠覆，其特征之一就是：它强调更低的渠道库存和更快、更稳健的资金周转。
　　而恰恰在这个从2008年以来到处喊“高库存”的阶段，我们发现中国有这么一批企业，他们几乎没有库存难题。他们从一开始就将企业的价值直接与顾客收获的价值挂起钩来—他们是真正地在“挖掘”顾客需求。可能某一时，他们的盈利性不如那些现金流型企业（后者有时更像是在市场上投机或**），但他们的所有经营指标都是优质的（比如较高的资产速动比率）。
　　天湖啤酒就是这方面的一个代表。
　　天湖整个运营链条的形成，都来自于其管理者的一个顶层思路：既然顾客需要更鲜爽的啤酒，那“我干吗不把它做得更鲜？”
　　这个想法不仅顺应了需求，更是引爆了需求，产生了一个综合市占率高达90%以上的区域强势品牌。
　　天湖公司只相信有两种啤酒：鲜啤酒和不鲜的啤酒。这家公司有一种天然的对“工匠师”型企业的偏爱和追求，因此孜孜不倦地与德国啤酒企业合作，进行深度学习。
　　这成为天湖啤酒所有产品创新的根源。他们甚至创设一种新的工艺技术体系：DBM控制体系，并开发出纯鲜、鲜100等中高端产品。
　　在消费者看来，天湖除了鲜啤酒之外，在DBM控制体系支撑的纯鲜产品这个层级，几乎没有任何竞争对手，市占率100%。这就是产品的威力！
　　用国内外最好的原料来制造鲜啤，并不是执行这个顶层思路的最难点。天湖面对的最大挑战，是产品保质期极大地缩短之后，对整个企业运营模式的颠覆！要知道，大部分的啤酒同业都选择制造熟啤，超长的保质期，使得卖啤酒的与卖纸尿布的，能找到更多的共同点。而天湖则要确保在几天之内，产品从工厂顺利摆上终端，被消费者买下，并喝掉。
　　想象一下：终端老板们每天都可以预测这款啤酒能占多大的份额，而且他们很有信心，这个量是可以销售出去的—因为消费者对终端的信任和无数次稳定的同比销售业绩都证明了这一点。
　　此时，终端就可以大胆地向二批要货，而二批也可以大胆地向一批要货，一批也可以大胆地向厂家要货，而厂家的生产计划和物料计划可以编排得非常平滑，对原材料、水电、人工等也可以计划得非常到位，整个链条都会减少因为临时安排而导致的意外，这个时候，整个链条是非常顺畅而低成本的—连跟这个企业合作的银行贷款经理，都可以预计这个企业要款的时点和额度，得以从容安排好资金计划。这样的链条节省的钱，远大于投机、压库、冲量得来的短期效应。
　　全球领先的零库存模式？我做到了！
　　你听说过国际品牌ZARA的中转零库存，你听说过国际品牌大众汽车的上游零库存，你何时听说过中国企业的成功零库存？海尔2010年试水家电行业“零库存管理模式”，经过千难万险的改革，海尔的资金和存货周转时间只不过下降到了4天。
　　而天湖啤酒的库存只有……对不起，是0.5天，也就是说，不到1天！
　　在当今的市场上，几乎绝大多数的饮料企业，包括啤酒企业，都采用“压库”的方式实现渠道占领。也就是说，本来二批商只能进100%的货，但企业跑过去用各种说服和利诱方法，让二批商进150%的货，这样才是大功告成。
　　他们认为：我把货压在渠道上，渠道商自然要帮我向终端、向消费者进行推销；而消费者的需求是很有弹性的，只要渠道用力够强，“需求”是可以被压出来的。因此你才会听到众多管理者说出这样一句话：“你不压货怎么做市场？”
　　货压住了，就是库存。但天湖模式却是尽量不去占用渠道商的资金（天湖一批商每天提货都是现款现货，走多少货交多少钱），这个模式究竟是怎样运行的？
　　请看一个周转故事：
　　每天下午3点，天湖开始决定第二天的鲜酒产量。决策依据完全来源于销售的数据，即销售每天了解终端需求做好订单，之后汇总，交给生产部做评估，决定第二天的生产。
　　这里的关键是：当天收集的渠道订单。天湖反复给二批商倡导：一定不要进多了货。你能卖100箱，哪怕多进10箱也不行。这样才能保证厂家的库存达到最低，例如一天生产2万箱酒，第二天库存最终只在百件的级别。
　　下一个环节的一批商，则是在第二天上午6点开始到厂家进货。天湖要求一批商对二批商和大的终端，保持“1日2配（送）”甚至“1日4配”，快速响应二批需求；二批对于终端同样如此，在根据当天中午天气、终端反馈的数据修正基础上，至少保持“1日2配”。