柔性需求 捕获人力资源柔性需求
传统的人力资源规划一直遵循着“刚性规划”的单一逻辑，但在越来越不确定的经营环境里，人力资源管理就像在“捕捉飘忽的风”，而柔性规划则聚合几种“云模式”，创造了一个自给自足的循环系统，能始终围绕战略的变化提供人才供给。
在宏观调控下，房地产企业森龙集团怀着“不要把鸡蛋放在一个篮子”的想法，利用充裕的资金陆续进军了旅游地产、养老地产等相关产业，甚至还把触角延伸到了酒店、矿产开发等非相关产业。
本来，这些举措都有道理，但不想却难为了人力资源总监周明丽。业务上得急，哪里都缺人。要不到人的部门开始埋怨人力资源部支持不力，要到人的部门埋怨人才不给力。周明丽开始针对新兴业务进行了大范围的储备式招聘，并及时跟进了培训，但不想人家战略一转向，招来的人根本就派不上用场，用人单位又埋怨浪费了人工成本和培训费。一句话，周明丽的人才供给和业务部门的人才需求总是在捉迷藏!更要命的是，由于供需不对口，人力资源效能连续下滑，仅从人工成本投入产出比一项指标来看，几乎是降到了历史的最低点。
人力资源规划因何迷失
压力之下，周明丽也对自己的套路进行了反思。走到这一步尴尬境地，首先是业务部门对新兴业务不熟悉，而这种情况下，人力资源部也没有提供有效的支持，帮助他们筛选过滤出真实需求。说白了，大家都有责任!
周明丽知道，业务部门那些“大老粗们”一直不重视人力资源，习惯了在人力资源管理上的随心所欲，要人的时候就像是“打仗”，根本没有优先规划的习惯，而要他们分析人力资源数据，提炼真实需求，简直是赶鸭子上架。她也曾经动过要做全集团的人力资源规划的念头，但考虑到这项工程浩大，她一直下不了决心，但现在似乎是绕不过去了!
周明丽虽然是资深HR，也害怕和数据打交道，但专业的事情还是由专业的人来做吧!于是，国内在人力资源规划方面颇有建树的菲力咨询被请进了森龙集团。
菲力咨询的项目经理张欣睿带领团队进入以后，立刻兵分两路：一路走的是定量路线，即通过未来的经营目标进行“战略逆推”，并结合当前人员增长历史规律进行趋势外推，同时，还参考外部的行业标杆数据，以确定各专业细目所需的人才数量；另一路走的是定性路线，即通过对战略的梳理和业务部门的反馈，演绎出所需的关键岗位和关键人才，这也是为了对定量路线中可能忽略的信息进行补充，例如，可能涉及到对一些现有未设的岗位进行预先布局。这是菲力咨询和张欣睿习惯的模式，他们的逻辑中，两条路线的集合无疑可以挖掘出森龙集团“缺什么，缺多少”的信息。
不料，两边却都传来了让张欣睿意外的信息。
首先是定量路线，项目组希望按照森龙集团确定的未来的经营目标数据“逆推”未来各专业需要多少人才，但经营目标数据本来就是一个粗放的预测，战略部老大私下回应：“我还想把未来的经营目标做精准呢，但啥时宏观调控谁知道呀?那主业我就算不准了吧?再说辅业，现在才进入那些市场，能做到什么程度我也不知道呀!”转向行业标杆，又发现国内的房地产公司都是“乱劈柴”，各玩各的多元化，根本找不到可以类比的。这条路线是彻底瘫痪了!
再说定性路线，森龙集团是有挂在墙上的“战略体系”，却语焉不详。仔细阅读老板的讲话和公司内部文件，似乎又和战略有所冲突。例如，有的领导似乎倾向于相关多元化，即仅做地产；有的领导却倾向于非相关多元化，即强调扩张到其他业态；而对于多元业态之间的联动模式，大家更是众说纷纭；还有的领导甚至倡导“回归住宅地产主业”。一句话，高管层还没有统一思路呢!
没有交集，人力资源规划从何谈起?张欣睿有点急，于是反其道而行之，先从人力资源体系的优化开始，但周明丽却并不买账。她提出了两个疑问：第一，森龙早就尝试过人力资源模块优化，但要推动又谈何容易，以绩效管理为例，都知道方向，但太多的利益纠葛却又让这项工作一直陷在僵局里；第二，人力资源体系规划好比吃中药调理身体，见效太慢，而现在是要解决当下问题，要的是一剂西药!听着周明丽犀利的质疑，张欣睿的头皮有点发麻……
平台捕获柔性需求
不得已，张欣睿只得请来人力资源管理方面的专家霍尔博士，为项目提供独立意见。听了张欣睿的介绍，他启发道：“你做这个项目是以传统的人力资源规划思路为蓝本的，也就是说，你们强调一种‘自上而下’的‘顶层设计’思路，但面对变化的需求，设计又怎么可能面面俱到?所以就像是在‘捕风’!预测不到需求，你转向优化人力资源体系的思路没错，但这种优化不够直接，而森龙的需求又迫在眉睫。所以，这个项目需要引入的是一种新的人力资源规划思路——柔性规划，这种模式能够把‘人才’、‘培训开发工具’和‘知识’都‘云化’，以应对大集团范围内的各种需求。”
张欣睿听得有点云里雾里，但又觉得这理念在理，于是，在霍尔博士的指导下，他和团队开始调转项目的航向，而调整的思路就是“中心化”和“平台化”。霍尔博士解释说，“中心化”是一个相对封闭的概念，强调集中某些资源封闭运行，而“平台化”则是一个相对开放的概念，强调将资源聚合并在组织内开放，方便规模分享，两者都是为了“造云”。
第一，锁定关键人才形成“专家发展中心”，这即是一个“智慧群落”。首先，放弃了全面预测森龙集团人才需求的想法，转而聚焦了企业现有最为关键的人才，此类人才发挥了最大的战略作用，最具潜力，最具可塑性，同时也高度熟悉企业情境，被赋予了“专家”身份。从相对包容的大战略框架出发，将这些“专家”分解到了若干关键业务领域(专业)中，并随时为各业务部门提供顾问支持，这可在一定程度上缓解人才短缺的问题。某些关键业务领域缺乏人才的，则是在外部(高校、咨询公司)聘请了外部专家。其次，他们开始陆续招聘了一批潜质人才，这些潜质人才也放人专家中心，形成了若干个关键业务领域的“人才池”，一方面让潜质人才近距离接触专业标杆，通过与专家一同从事顾问工作来进行高效学习；另一方面，也可以根据业务部门的需求随时派往空缺岗位进行定岗。
在组织上，这些“专家”在各自的部门内实线向原有组织结构中的上级汇报，在中心里虚线向专业负责人汇报，潜质人才则直接实线向专业负责人汇报。中心主任由周明丽兼任，培训经理带领团队进行日常管理，主要起到汇总业务部门的顾问需求，引导专家对潜质人才进行教练，跟踪潜质人才的发展情况，派遣潜质人才前往需求部门等方面的作用。当然，专家提供服务也是会获得薪酬激励的。
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