基于绩效管理的教学评估改进|绩效管理的作用和意义

　　摘要：本文在分析高校目前教学评估现状的基础上，提出了引入平衡计分卡、实行360度考核、实行分层次管理、定性与定量考核相结合等加强教学评估的建议。　　关键词：教学质量；绩效考核；绩效管理
　　中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：1674-9324（2012）03-0001-02
　　人才培养是高等学校的根本任务，教学质量是高等学校的生命线。如何加强高校教学质量管理，构建高校和教师共同发展的绩效管理体系，是高校管理中永恒的课题。
　　一、当前高校教学绩效考核的现状
　　1.高校教学绩效考核的常用方法。①自我考评法，以教师本人为评估主体，依据教学内容、教学艺术、教学手段、教学准备等方面的指标，对自己的教学工作进行总结及自我考核的一种评估方法。这种绩效考核方式能充分调动被考评者的积极性，特别是对那些成就动机较强烈的教师尤为重要。但这种考评过于机械主观，评估人通常给自己打较高的分数，缺乏比较客观的监督制约方法。②督导评教法，由教学经验丰富的教授或专家作为教学督导，对教师进行随堂听课，根据被测评教师在课堂上的师德表现、教学纪律管理、教学技巧的展现、对学生学习兴趣的培养、有无因材施教等指标进行测评。这种考核方式的设计初衷是很好的，但由于督导们往往只听1～2节课，缺乏与被测评者深入接触与全面了解，因此测评结果随机性很强，很大程度上受到评价者的主观印象影响，容易出现首因效应、刻板效应、对比效应、类已效应等误差。③同行评教法，由同一系室或同一专业的教师对被考核教师的工作质量、工作数量、创造性、独立性、合作性等进行评价。这种考核方式由于同行比上级更清楚地了解被测评老师的潜质、工作能力、工作态度和工作业绩，相对会准确很多。但是如果测评指标不明确，缺乏监督控制，容易出现人情化绩效考核。④学生评教法，由授课班级学生对被考核教师的教学内容、教学技巧、教学态度、业务知识、敬业精神等进行评价。这种考核方式由于学生与教师接触最多，对教师的教学艺术、教学态度、教学水平和教学效果等有切身体会，因此相对比较客观和准确。但是学生评教法也有不足：一方面部分学生没有认识到自己评价对教师的重要性，只是简单根据个人对教师的喜恶打分；另一方面由于教学测评多数是在考试前进行，部分学生因担心教师“秋后算账”而给教师盲目打高分，无法客观评价教师的教学活动。
　　2.高校教学绩效考核的现存问题。①绩效考核与组织战略相脱节，目前许多高校都提出了创建“一流高校”、“高水平大学”的战略目标，但是“一流高校”或“高水平大学”的标准是什么，通过什么方式去实现，各学院、系室、教师在其中扮演什么角色都没有一个明确的说法，更没有将这个目标与学校的教师绩效考核结合起来[1]。绩效考核往往流于形式，单纯地为了考核而考核，从而出现教职员工与学校发展战略相背离的行为。②把绩效考核等同于绩效管理。很多高校管理者没有真正理解绩效管理系统的真正含义，认为绩效考核就是绩效管理。事实上，绩效管理是事前计划、事中管理和事后考核三位一体的系统，绩效考核只是其中一个环节。绩效考核是一种终结性的面向过去的评价，而绩效管理着眼于未来。绩效管理是基于高校的发展战略，通过管理者与教师持续、动态的不断沟通，明确工作责任及绩效目标，在改进教师行为的同时，实现高校发展目标。③绩效考核指标一刀切。目前大部分高校教学质量测评标准的制订忽视普通教职员工的参与，不能充分反映教师的工作状况.教学评价指标体系过于简单，忽视不同学科、不同岗位、不同学历学位、不同教龄等存在的客观差异，而且绩效考核指标没有重点，体现不出学校对关键业绩的关注和教职员工行为的引导.对助教和教授的要求一样；对本科与专科的教学效果要求一样；对专业课和公共课的教学要求一样。这种一刀切的指标体系，不能客观公正地评价不同学科、不同部门、不同发展阶段教师的工作成果，会打击重点学科、关键部门和年轻教职员工的积极性，阻碍了学校整体绩效的提升。④教学的基础功能被弱化。为了提高学校的竞争力，争创一流水平大学，目前我国高校出现越来越浓厚的学术竞争气氛，教学的基础功能不断被弱化。教师考核科研绩效是硬指标，而教学绩效则成了软指标，造成了高校从上到下重科研、轻教学的局面。教师们忙于申报课题、撰写论文，教学只是应付工作量。只要拿到了国家级课题或在国际刊物上发表了文章，考核就能得“优秀”，至于一位老师在教学改革或课程设置上花了多少精力，或在培养学生方面投入了多少心血，却往往少有人过问。⑤绩效考核结果缺乏反馈与合理应用。许多高校教学绩效考核只把重心主要放在教师日常工作情况的检查评比，至于测评结果应该如何合理应用却无人管。绩效考核结果没有及时反馈给教师，只是由学校的教务管理部门掌握，或者只反映给院系一级领导。即使反馈给教师本人，考核结果也只是简单的优秀、合格、不合格，但是这个考核结果是怎么构成的，教师在教学中存在什么问题一无所知，更别提给教师提改进建议了。这种对教师评价激励改进和导向功能的忽视，失去了绩效考核制度实施的本义，不利于面向未来促进教师的发展。
　　二、改进教学高校教学评估的建议
　　1.建立科学合理的教学绩效管理系统。①绩效计划与目标的确定。首先要明确学校的战略发展目标，然后将学校目标层层分解成各个学院、系室、团队和教师个人目标。教师是绩效管理的受体，学校的整体绩效最终要靠教师去实现并体现在教师个体工作成绩上，因此要在充分沟通协商基础上确立教师的个人绩效目标。②绩效实施与持续沟通。绩效目标与计划确定以后，学院、教研室和学校职能部门要对教师的工作情况进行及时评价、反馈、指导，并提供资源支持。教师工作环境敏感度高，而精神需求容忍度低，因此需要营造一个宽松、开放、信任的工作环境，搭建一个沟通、学习与分享的平台，协助教师解决问题、纠偏及对绩效计划进行调整等。③及时具体的绩效反馈。一般由系室领导、教务管理部门，面对面地向教师提供反馈。通过比较教师的自评结果和他评结果的差异，分析产生的原因和可能存在的问题，以帮助被评价教师提高其能力水平和业绩。这是教学绩效管理的关键环节，也是区别于传统绩效考核的本质。④注重绩效评估结果的使用。根据不同的绩效评价结果采取不同程度的奖惩、培训、解聘、晋职、晋级等，从而强化教师的良性行为.对绩效表现优异者，可以授予“教学名师”、“十佳教师”等光荣称号，或送到国内外高校培训学习等。如武汉大学中级职称以上教师，受聘5年以上，考核合格者，可享受6个月的学术假，在国内外专职从事学术研究工作。这种学术休假既可舒缓教师的工作压力，又可使教师重新充电以提高教学科研水平，因此对教师的吸引力很大[2]。相反如出现连续几年不合格，将采取解聘的措施。只有将考核评价的结果与教师的切身利益联系在一起，才能发挥考核评价的激励导向功能，营造竞争创新的工作氛围。