人力资源绩效管理现存问题与体系构建
导语：科学合理的人力资源绩效管理作为推动企业发展的基础性动力，关键在于管理体系的完善度。本文通过对人力资源管理与绩效管理概念的分析，针对我国企业在人力资源绩效管理方面普遍存在的问题，提出改进策略及体系构建策略。
1、引言
企业内部员工作为企业收益和绩效的创造根源，实现员工的有效管理，企业绩效将大概率得以提升。一个优秀的企业应给予员工一个公正的工作环境，为员工尽可能地提供所需资源，在员工按时按规完成任务的前提下，应适当给予员工福利和权利，并构建科学合理的激励制度来激发员工的工作积极性、主观能动性以及工作兴趣等。在激励制度方面，应在合理衡量员工多方面工作能力，并且为企业产生实际性效益以后再进行发放，使员工得到一种充分证明自我价值的满足感，继而使员工在未来的工作活动中为企业带来更多的价值，将企业成功和失败视为自己的责任和义务。由此可见，企业如果想要提升资金收益、社会收益，提升品牌价值和影响力，最终实现提高企业核心竞争力的目的，必须对企业人力资源管理加以重视，结合企业自身情况，制定科学化的人才发展战略，给予员工一个高质量的奖励激励制度。
2、人力资源管理和绩效管理概述
2.1、不同规模企业的绩效管理
首先，在小微企业方面。小微企业是微型企业、小型企业、个体工商户以及家庭作坊等大部分小规模纳税人的统称。小型企业普遍生产规模与资金流量相对较小，员工数量与一般纳税人企业相比相差甚远，并且所有权与经营权相对集中且统一，不具备良好的企业文化和品牌影响力。因此，小微企业人力资源管理模式与其他大型企业相比相差甚远，劳资两个方面接触比较频繁并且较为了解对方，通过一些合理的激励手段，能够有效地给予员工一定帮助，大幅促进员工工作热情的增长，使员工主动强化自身工作技能和专业素养，实现直接提高企业业绩和收益的根本目的。大量小微型企业在发展的过程中，绩效管理是企业前行的根本所在，若绩效管理开展效果较好，那么员工的工作潜能极有可能被全面唤醒，企业内部结构也将更好地运转。其次，在大中型企业方面。大中型企业相对小微型企业具有规模大、工种多、人员基数大、企业管理层级划分多等特点。因此，在大中型企业进行绩效管理的过程中，多采用层级式管理，且激励奖励制度相对小微型企业更加明确规范。
人力资源绩效管理现存问题与体系构建
2.2、人力资源管理中的绩效管理
将企业的最终战略方向和目标分解为每一个员工的绩效方向和目标，此过程可运用一些科学的激励方式，达到管理人员与员工良好沟通的目的，使员工个人能力得以最大化发挥，将企业的发展视为自己的事情。与此同时，企业也应为自己的未来发展进行合理的统筹规划，关注每一个员工和每一个部门的工作绩效，使其完全符合企业的规划，形成“以人为本、重视目标、巩固成果、完善行为”的正确管理模式。还应与员工进行有效交流，使员工重视企业未来的发展加以重视，实现工作过程中的全程把控。在人力资源管理的背景下，企业绩效管理的最终方向是将员工的发展目标与企业自身发展目标进行紧密结合，细化到部分乃至每一位员工上，结合多方面利益，使全体员工均参与到绩效计划中，在这种有效且持续的沟通下，对绩效管理体系进行不断的修改和评价，以便符合当前发展时局，使绩效管理切实成为推动企业发展的驱动力。
3、人力资源绩效管理方面现存问题分析
3.1、人力资源管理方面存在的问题分析
自改革开放以来，我国私营企业如雨后春笋一般，数量快速增加。据统计，截至2018年年底，我国共有大中小型注册公司5500万家，并以每年200万家的速度不断增长。由此可见，创业阶段与发展时期的企业在我国全部企业中占据比例较高。然而，此类创业型企业发展时间较短，从业经验与处于稳定时期的企业相比严重不足，导致企业管理人员缺乏对人力资源管理的清晰认知，缺少高质量、高效率的管理理念。并且，部分创业期企业普遍采用传统的管理方法，缺乏以员工为公司未来发展主体的思想，管理人员权利过大，在日常的管理过程中极有可能以自身主观意识对商业决策加以判断，甚至还存在由于人与关系而出现的人员管理力度差异化现象。
3.2、人力资管绩效管理人才的流失率较高
部分企业在发展的过程中，由于种种原因导致自身资金储量了较少，大量企业人力资源管理人员过于重视产品与销售等可直接为企业带来实际价值的工作，而对人力资源绩效管理严重忽视，进而导致此类企业人力资源管理方面人才的流失率增高。其根本原因在于缺乏正确的人力资管绩效管理制度、资金方面的匮乏、经验方面的不足等。在上述背景的作用下，具有专业技术的人才难以站到企业人力资源管理核心位置，导致企业专业人力资源管理人员的缺失。同时，部分刚刚起步的企业，不具备稳定期企业创建专门人力资源管理部门的条件和实力，却盲目效仿稳定期企业人力资源管理模式和绩效管理体系，造成制度与现实之间的不匹配，这也是此类企业人力资源管理存在问题的重要原因之一。
3.3、对人力资源绩效管理的认知存在误区
我国部分企业均将人力资源绩效管理看作为绩效考核、绩效评估的另外一种表现形式，也就是说单一化地将判断企业员工工作状态、工作效益的结果作为根本指导依据，达到确认员工薪资高低、职位高低的目的。然而，绩效管理是融括整个组织绩效与局部绩效，对企业未来发展目标具有推动作用的重要举措。就现阶段大量企业权利与责任的划分来看，在企业决策层领导思想中，绩效管理是企业人力资源管理的分内之事，设置部分领导将绩效管理理解为年中绩效评估表的填写。在这种对人力资源绩效管理理解存在大幅偏差的背景下，企业后续发展前行工作将受到重重阻碍，使企业在日趋白热化的同行业竞争中失去优势。
4、人力资源绩效管理体系建设策略
对于人力资源绩效管理而言，其最核心的部分应是绩效评估、绩效考核。同时，考核与评估也只是众多人力资源管理工作中的一个组成部分。为实现高质量的人力资源绩效管理体系建设，更重要的是对绩效考核过程的有效监督、管理和控制，并且应对考核结果加以充分利用，使考核对绩效管理产生其应有的实质性价值。此外，人力资源绩效管理属于一个相对完整的系统性工作，但是也可将其视为是管理人员与其他员工的交流互动过程，在建设人力资源绩效管理体系的过程中，应采用以下三方面策略。
4.1、制定合理的绩效考核标准、目标与计划
为了使企业员工与管理人员充分明确绩效管理与绩效考核的最终价值和根本目的，应确保绩效考核指标、规范以及计划的合理性与正确性，基于权值分配、考核种类、参与人员以及相关要求指标着手。现阶段，我国大部分企业虽然在岗位说明中构建了绩效管理卡，但是指标卡的内容相对笼统，针对性和细节性严重不足。因此，在设置指标卡方面，应将内容进行详细划分，并针对不同人员、不同部分和差异性的阶段，以及个人或团队所应完成的任务总量、任务种类。与此同时，绩效管理的有序开展也应构建在科学性的考核计划前提下，使绩效管理成为系统性、规范性、针对性，并且极具客观性与公正性的规章制度。
4.2、积极采取合理的指导性工作
无论以员工个人利益为出发点，还是以企业长远发展的角度审视人力资源绩效管理问题，要想绩效得以保持稳定增长率与绩效水平的达标，都应采取相关具有指导性质的工作。一方面，管理人员在正式开展绩效管理的进程中，应和各部门企业员工构建一种良好稳定的人际关系，与员工长期保持良性交流关系，进而对计划的员工工作质量加以实时性监督、掌握以及记录、记载。另一方面，当企业人力资源绩效管理遇到问题时期，应积极采取具有针对性的处理措施，尽量使员工保持较高的绩效结果。此外，一旦在现实工作中找出绩效管理方面的不足和缺陷，应根据企业相关规章制度和国家法律法规加以调整治理。此外，企业人力资源绩效管理人员应积极引导各部门员工对绩效的认知，使绩效管理可为员工带来利益深入员工思想之中，排除员工对绩效管理的逆反心理，提升员工工作积极性，为企业的长期发展和可持续发展提供源源不断的人才动力。
4.3、选取适合自身的绩效考核方式
为建设高质量的人力资源绩效管理体系，企业应结合自身发展情况，选取与自身匹配度较高的绩效考核方法。现阶段，主要的考核方法分为三种。首先，是全方位考核方法，也就是从包括各部门领导、决策层领导、基层员工在内的企业全体员工工作业绩、态度、水平、成果等方面进行考核。其次，是关键事件考核方法，指的是通过特定重大事件，通过评价既定员工在该事件中的产生价值来评估员工的绩效。最后，是平衡记分卡方法，指的是将薪资待遇、福利待遇、职位晋升等多方面内容，加以科学化的结构占比调整，以积分的形式进行绩效考核。
5、结语
综上所述，人力资源绩效管理是保障企业可持续发展、生态发展的基础性工作，是提高一个企业品牌影响力、品牌价值、人员凝聚力，进而最终强化核心竞争力的关键因素。因此，在人力资源管理的过程中，应加强绩效方面的管理工作，提升对绩效管理工作的重视度，选用符合企业自身发展的绩效考核方法，进而构建起完善的绩效管理体系，为企业的长久发展提供源源不断的动力。
点击下载文档文档为doc格式