【浅论边缘竞争战略的特征及其实施步骤】边缘特征
第23卷 第4期
V o l. 23 No. 4
广西大学学报(哲学社会科学版) Journal of G uang x i U niv ersit y(Philoso phy a nd Social Science) 2001年8月Aug. , 2001
浅论边缘竞争战略的特征及其实施步骤
许树沛
(广西大学“211工程”办公室, 广西南宁530004)
[摘 要] 边缘竞争战略是适应当前信息时代的一种全新的战略思想。本文首先分
析边缘竞争战略的涵义和六大特征, 其次, 结合实例对战略实施步骤作了深入的研
究。
[关键词] 边缘竞争战略; 特征; 战略实施步骤
[中图分类号] G 93—03 文献标识码:A 文章编号:10018182(2001) 04004808
随着我国社会主义市场经济体制逐步完善, 市场的发展与变革速度之快, 已经大大地超出了人们的想象, 伴随着市场的发展和变革, 市场中企业之间竞争的激烈程度逐步升级, 死板及呆滞的公司纷纷倒闭; 为了能在这样复杂的环境中生存, 企业都在制定和实施各种有效的竞争战略以提高自己的竞争优势。边缘竞争战略是美国学者最新提出的一种全新的战略思想。在此, 作者结合我国的实际对这一战略相关问题作进一步的探讨。
一、边缘竞争战略的涵义和特征
战略究竟是什么呢? 从根本上讲, 战略主要是两方面的问题:制定企业的发展目标, 以及实现制定的目标。从战略管理的演变来看, 其一般可分为三个发展阶段。第一, 准动态阶段。该阶段战略相应的前提条件是:明确的行业划分、可预测的市场竞争状况、可预知的未来市场情况等; 如果市场上变革速度缓慢, 不但可以明确地判断出公司所处的市场位置(领导者还是追随者) , 还可以确保现有的市场状况将持续一个相当长的时期(比如说10年或更长) 。在这样的前提下, 该阶段实施的战略已经能够解决如何制定战略目标的大部分问题。第二, 动态阶段, 又称博弈理论(Gam e Theory ) 。该阶段相应的前提条件更接近目前许多企业所面对的高速变革的竞争环境。在这样的前提下, 该阶段的战略实施仅仅解决了“如何制定战略目标”的问题, 而忽略了其中的另外一半——“如何实现战略目标”, 因而, 它还不是一种完全意义上的战略。第三, 边缘竞争战略阶段。该阶段相应的前提条件是:企业所处的行业是高速变革的; 变革是不可预测的。这时企业受到的战略挑战是:对变革作出必要的反应; 在任何情况下, 都要尽可能地预测变革, 并在合适的时机促进和领导变革。在这样的前提和挑战下, 边缘竞争理论认为战略是企业不断调整组织结构形式, 进行变革, 并与该组织结构 收稿日期:20001211
作者简介:许树沛(1963—) , 男(壮族) , 广西大新县人, 广西大学助理研究员, 管理学硕士。
相适应采取半固定式的战略趋向的一种必然结果。概括而言, 边缘竞争战略的涵义是:利用变革的动态本质来构建一系列的竞争优势, 并力图捕捉无序平衡的边缘状态, 使得企业在无序和有序之间保持微妙的平衡状态; 在此基础上, 努力把握时间边缘平衡, 使企业的变革随着时间的推移而发生发展, 达到时间节奏的状态; 以此来培养企业具有对灵活性的追求能力, 也就是说, 一种适应当前变革环境的能力, 随着时间不断演变的能力, 面对挫折富有弹性的能力, 以及挖掘变革优势的能力; 最终通过“灵活性”的提高来夯实企业核心竞争优势的基础。边缘竞争战略把“如何制定战略目标”和“如何实现战略目标”的两个方面的内容进行有机地融合和运用, 是一种信息时代意义上的战略。
半固定式的战略趋向是边缘竞争战略与所谓的传统战略的最主要的区别。传统战略一般是在固定式组织中实施的, 先有组织, 后有战略; 边缘竞争战略是在把组织变革为半固定式组织的同时而实施的战略。此外, 边缘竞争战略与传统战略思想相比主要有这样几个显著特征。
(一) 不确定性
边缘竞争战略是处理一些意外事件的结果, 它不是由人预先制定的, 并不预先知道事件的发展的方向和趋势; 它更像是在某一事件发展过程中对之实施一些措施, 通过观察这些措施的相应效果, 再从中选出那些确有成效的措施继续执行。虽然对企业而言, 过去的市场现状和未来的市场都非常地重要, 但边缘竞争战略主要关心目前市场上发生的情况, 并对之反应, 因而, 对于不确定的未来发展变化过程中的那些精确的细节是绝不可能很准确地知道和了解。现以美国微软公司战略为例对之加以说明。微软的因特网战略最初包括开发并推出微软自有的网络服务, 对美国在线公司(America Online, A OL) 实施致命的打击等。上述战略反映了微软高层的一种思想, 他们认为因特网业务不可能给公司带来利润, 因为上网是免费的。微软高层最终放弃了原来的战略, 开始加入到非自行开发的行列中来。他们接受了太阳微系统(Sun) 公司的Java 技术, 收购了一系列网络公司, 更难以预测的是, 微软最后竟成了老对手——美国在线服务公司的亲密合作伙伴。几乎没有人料想到微软的这一战略。由这个例子可见, 边缘竞争战略具有不可预测性的特征。
(二) 不可控制性
边缘竞争战略的不可控制性是指这样两个方面的涵义:一是指企业内部环境急剧变动过程中的各种不确定因素, 使得企业内任何个人的能力都不可能发挥有效的控制; 二是指企业内部总有那么一些人喜欢“天马行空, 独往独来”, 喜欢按照自己对事情的理解去行事, 从而导致组织对于这些行为无法控制, 只好将错就错, 这是不可控制性的重要来源。例如, 微软关于公司网络产品的大部分战略思想就来自于公司的管理高层之外。某位微软的普通经理, 他在访问康奈尔(Cor nell) 大学时发现学生们在“攻击”网络, 之后, 他便在微软公司内部推动相应的变革。正是这位微软的“叛徒”和他所提出但却未被批准的项目, 开发出了第一台网络服务器。直到最后, 微软高层才承认公司网络业务的战略来自公司的低层。
(三) 低效率性
边缘竞争战略的低效率性体现在这样几个方面:一是该战略是通过对某一事件反复地尝试, 在这一过程中失败和错误不断出现, 直到找到正确的发展方向和方案, 运用该正确方案
循着正确方向又从头开始, 从短期而言, 这显然是低效率的; 有时极有可能把企业冒冒失失地带进一个错误的市场, 或得不到合适的结果, 甚至让人觉得该过程是“瞎搞”。二是, 该战略既不可能使企业在任何时候成为当时市场上最有效率的企业, 或是利润最大的企业, 也不意味着使企业成为“固步自封的懒人”, 其主旨在于通过变革, 彻底地改造企业的业务流程, 以谋求企业的发展, 以便将来获得丰厚的利润回报。例如, 微软公司的战略是低效率的。公司浪费了大量的资源去开发微软自有的“微软网络在线服务”(M icr oso ft Netw ork) , 最终花费了大量的资金。公司所投资的网络技术最终却从别的公司购买到, 同时, 大力推广的网络服务最终也面临淘汰。一些收购行动也给公司带来了很多麻烦, 微软后来花费了大量的金钱去解决诸如许可证等方面的问题, 在收购网景公司的竞争对手Spyglass 公司时就发生了此类情况。从短期而言, 微软公司的战略是低效率的。
(四) 战略行动的突袭性
边缘竞争战略要求企业尽可能早地预测到变革, 并抓住时机领导和促进变革。在竞争对手采取行动之前抢先行动, 这犹如战场上我方突然袭击对方阵地的作法, 使对方措手不及。因而, 边缘竞争战略不是“守株待兔”式的消极战略, 而是一种具有前瞻性和突袭性的战略。例如, 微软公司通过与NBC (美国国家广播公司) 的合作, 公司高层雄心勃勃地进军有线电视新闻及新闻网站业务; 创办了名为Slate 的网络杂志; 与电影制作公司“梦工厂”合作, 进军娱乐新闻业等等。当然, 微软有时也采取一些反应式的战略, 但是公司的大部分战略仍属于前瞻性的突袭性战略。
(五) “小步快走”式的战略执行过程
边缘竞争战略是一些反复进行的、坚持不懈的变革行动, 它们大都是企业某个部门的特色, 这些行动是连续性的, 而不是一些分散的零碎的措施, 更不包括像公司合并、公司改组之类声势浩大的行为。例如, 微软公司于1993年开始推出自己的网络在线服务系统——M ar vel 系统, 也就是后来的微软网络在线服务系统。1994年, 微软推出了一个名为T iger 的网络影像服务器, 同时在微软的字处理软件Microso ft Wo rd 中, 增添了网页链接的功能, 并在Window s95中增加了网页浏览器。1995年, 微软做出采用太阳微系统公司Jav a 语言的决定。1996年, 微软兼并了Verm eer 科技公司, 这是一家网络软件公司, 其主要软件产品为Fr ontPag e, 用于制作和管理网页文件。1997年, WebT V (网络电视公司) 被微软兼并。由此看到, 微软公司从未采取过任何浩大的行动, 从未有过大型的兼并, 或是重大的公司重组等等。微软采取的是许多“小步快走”式的举措, 将这些举措联接起来, 便是一个完整的战略。
(六) “摸石头过河”式的探索性
边缘竞争战略是一系列强有力的、多种多样的战略方法的综合; 其涉及到多次的行动, 其中有的被实践证明是很明智的, 有的则属于有良好效果的, 而有部分将可能是失败的行为。微软的战略也就是边缘竞争战略“摸石头过河”式探索特征的现实案例。它涉及到合作伙伴的战略性选择、兼并对象的确定、内部研发的规模和进度的确定等等“摸石头过河”式的尝试:如果某次探索成功了, 企业就一鼓作气地往下走; 如果不成功, 企业则立即调转方向去尝试其他的路径。例如, 开发交互电视节目影像服务器; 推出网络在线杂志; 使用卫星信息传播
系统; 大量兼并信息内容方面的公司; 开发网络游戏区, 它提供多人同时进行的游戏, 如象棋、桥牌等等, 这些都是通过“摸石头过河”式探索后取得成功的项目。由实例可见, 成功的边缘竞争战略并不是通过某个战略、某种竞争力或是某一次惊人举措就可以完成的, 而是一系列各种各样的不同规模、不同风险程度的变革行动的巧妙组合。
从以上分析我们看到, 微软的战略模式并不是像表面看起来的那样, “先进行行业分析, 再选择适当的战略部署, 最后再实施战略”。它与那种“先衡量自身的竞争优势, 并在此基础上确定战略”的战略制定方法截然不同。很明显, 盖茨和他的同事们正是采用了边缘竞争战略, 反复地修修补补, 共同完成了微软的网络战略。微软公司运用边缘竞争战略的过程归纳起来是:公司曾经一度被迫采用变革反应式战略(如被迫采用Jav a 语言, 被迫与美国在线公司联盟等) ; 有时公司也采用变革预测的方法(这涉及到公司所有的战略举措) ; 最后, 微软逐步加强了领导变革的力度(例如, 在W indo w s 平台中捆绑网页浏览器, 直接向网景公司挑战等) 。
从微软公司的实例中, 我们也清楚地看到边缘竞争战略更像是这样一种战略方法:在各个方面创造一系列不相关的竞争优势, 并巧妙地把各个优势串联起来, 形成一种半固定式的战略趋向。总之, 边缘竞争战略是在对复杂性原理、速度本质以及时间进程的演变原理进行深刻思考的基础上提出的一种战略方法, 它为管理人员提供了一种组织各种要素的途径。
二、边缘竞争战略的实施步骤
(一) 边缘竞争战略的实施步骤
运用边缘竞争战略构建新的业务部门时, 我们应该遵循的指导方针是:企业(或其中某个业务部门) 就象是一个生态系统那样是不断成长的, 它将随着时间的推移逐步地演变并具有某种变异的特征, 它并不是某一时点上的一次性组装和搭建; 要从当前的状态开始成长; 业务的组合顺序是一个重要的因素, 只有各成分都以正确的顺序加入, 那么, 战略才会成功; 注意那些随机暂时性的因素。根据这样的方针, 在构建新的业务部门中运用边缘竞争战略的常规步骤有:
1. 第一个步骤:以当前业务为出发点
为更好地说明问题, 这里我们以惠普(新加坡) 公司简称CPS 公司的创建为例。1970年CPS 公司作为低成本的制造运作中心而成立, 主要任务是元器件的组装。尽管CPS 公司生产的产品都很简单, 但惠普公司计划把CPS 建成为名副其实的运作中心。因此, 从一开始, 母公司过来的管理人员, 包括他们带来的质量改进计划, 大力鼓动和提倡CPS 的员工们提高自己的制造技术和技能; 随着员工们在工作中经验的逐步积累, 员工们专业技能和生产效率得到很大的提高, 也使生产成本降得更低。1973年CPS 公司从部件的生产转向产品的组装(HP -35型计算器) 。随着CPS 公司制造能力的逐步提高, 惠普母公司也逐渐地把更多的产品从美国本土转移到新加坡制造。90年代初CPS 公司开始扩大产品生产范围。至此, CPS 已经可以生产计算机键盘以及计算机显示器等多种计算机配件。从例子中我们看到, 实施边缘竞争战略的第一步, 企业要认真地领会“关注今天, 兼顾过去和未来”的时间边缘平衡原理, 紧紧地围绕当前的业务, 吸收和消化过去的经验和技术(在本例中即为母公司的经验) , 把当前的业务做好, 在此基础上企业才能继续按照企业未来战略向纵深发展。
2. 第二个步骤:当前业务的丰富化
80年代初, CPS 公司由单纯的组装生产逐渐向成本设计领域延伸, 迈开了当前单一业务向多种业务丰富化发展的第一步。通过设计创新使产品降低了50%的制造成本。在制造与成本设计成功的基础上, CPS 公司开始进入到更多产品的第二次设计业务中, 同时公司也开始了大批量生产的运作。1986年CPS 公司成为惠普母公司计算机键盘的独家供应商。
从以上我们看到, 实施边缘竞争的第二步骤, 企业要善于把握业务变革的时间节奏原理, 当变革时机到来了, 企业领导层就要毫不犹豫地促进和领导变革, 把企业的业务做大做多做好, 逐步地革新和拓展企业的业务内容, 使之更加丰富多彩, 生产出品种多样的产品, 从而占领更多的市场份额。如果企业的管理人员死板地遵从过去的经验以及过去曾经取得的成功, 这时他们就犯下了几个致命的战略决策错误:过少的创新, 简单型的外延式扩展方式, 企业资源配置过于紧密和集中, 最终他们就会陷入纠缠不清的经验主义恶性循环的泥潭中。从灾难性错误理论来看, 如果变异的成分过少, 那么自然选择将告失败。缺少变异的系统将陷入停滞的状态, 并逐渐变得无法适应不断变革的外界环境。更糟糕的情况是, 系统将由于太多的内部关联而使得系统的各个部分之间相互牵制, 并极大地限制了系统的发展, 以及系统之间的适应性。最后的结果就是所谓的“复杂性灾难”。复杂性灾难的显著特征就是经常性、突发性、灾难性地发作。当然, 如果变革时机没有到, 这时企业就要作艰苦的准备工作, 不要过多的创新; 如果以空白的经验或全新的方法投入到新的战略和新的业务中, 就落入新旧业务割裂主义的泥潭。从灾难性错误理论来看, 如果变异的成分过多, 那么自然选择也必将由于出现的错误过多而导致最终失败。随着错误不断地堆积, 系统将逐渐丧失必要的适应能力, 因为此时要想从堆砌的大量错误中识别出有用的变异成分, 已不再是件容易的事情。最后, 系统还将丧失变异的功能, 因为过多的错误将会妨碍系统各部分的协调配合及正常工作。其总的后果便是所谓的“失误性灾难”。
3. 第三个步骤:继承现有的经验与探索未来的发展
在已经高效地运作现有的计算机键盘业务的情况下, CPS 的管理层开始了对未来发展的思考, 以及关于如何创新当前业务的规划。CPS 的管理层一致认为, CPS 的合理决策是围绕亚洲市场来发展。于是, 于80年代末, CPS 以亚洲市场为战略核心, 开始计划进军亚洲的打印机市场, 即Vancouver 项目、ALEX 项目开始起动。为了快速地进入市场, CPS 的管理人员充分地利用了现有的Deskjet 打印机产品的设计技术和经验, 以及他们在合作研发其他惠普打印机项目中的经验。然而, CPS 还是遇到了极大的设计难题, 为了满足亚洲市场的需求, 新型打印机必须在体积上比惠普现有的打印机小。此外, CPS 的管理人员还意识到了在日本市场上树立品牌形象的重要性, 而公司推出的第一项产品必将对此产生重大影响。通过艰苦的努力, 1990年CPS 公司首次研发出自有的打印机——Capr icorn, 开始进入日本打印机市场。CPS 的管理人员很清楚, Capr icorn 型打印机并非完美, 但却综合了各项设计要求, 而事实上, 管理人员们也明白, 他们不可能只通过一次努力就打开日本市场。
从这里我们看到, 实施边缘竞争战略的第三步骤, 企业要善于运用“摸石头过河”的战略方法, 正确地平衡好未来发展战略中的两个极端——“好高骛远”和“缺乏远见”。例如, 如果CPS 公司过高估计自己的实力, 认为日本打印机市场很容易进入的, 没有考虑到设计
Capricorn 时的难题。可以想象, 其生产出来的Capricor n 打印机将不可能成为CPS 公司进入日本打印机市场的敲门砖。这时管理人员的行为特征是, 他们对于战略的思考都集中在某一个单一的市场战略观上, 忽视公司所处的市场往往具有高度的不确定性与快速度变革的特征; 制定出严密地配置了各类资源的战略计划, 来实现他们的市场战略观; 往往缺乏长期规范的对未来发展趋势的研究和分析。这就是未来发展的战略中“好高骛远”的极端。如果CPS 公司在取得第二步的成功后, 沾沾自喜, 满足于现状, 不进行旨在探索未来发展趋势的各种尝试, 如不进行生产Caprico rn 打印机的尝试; 对于外界发生的新变化, 管理人员只是简单地做出反应, 他们既不重视对未来发展的预测, 也不渴望获得领导市场变革的竞争优势, 就象迷雾中航行的船只, 一切事情都将意外地发生, 这就是未来发展战略的另一个极端——“缺乏远见”的过于被动的战略。
如何解决这个管理难题, 即如何在不确定的变革环境下规划出一个“具体而明确”的未来发展战略, 而同时又能够保持该战略在实际情况下的灵活性。这就是边缘竞争战略中的另一种平衡方法——“摸石头过河”法要解决的问题。一些管理人员运用这个方法成功地做到了这两者之间的平衡:他们既不是死板地规划未来的发展战略, 也不是毫无准备地对市场变革进行反应。这一类型的管理人员深深地懂得, “观望和等待”的发展战略只能形成反应式的市场追随局面, 而决不可能造就领导市场的成功战略, 必须对未来的发展进行规划。同时, 他们也知道, 那种单纯依靠一个按部就班的未来战略就想获得成功的想法, 只是一个天真的梦想而已, 因为这种战略的前提是稳定的市场和公司自身绝对准确的判断力。于是, 这些管理人员往往采用这样的战略方法:通过实践不断探索反映市场变革与进行未来规划之间的平衡边缘。例如美国国家航空航天局的科学家们, 他们利用大量低成本的探测器来完成对太空的探索任务, 而同时又通过“大量而低成本”的探索方式保证了整个太空探索战略的灵活性。又比如, CPS 公司通过低级别的Capricorn 打印机作为公司进入亚洲市场的第一个探索性的试验。总之, 战略的规划性与灵活性平衡的结果便是, 快速地反应市场变革, 较好地预测未来发展, 以及更多的创新和发展机会。
4. 第四个步骤:企业变革随时间节奏而展开, 并促进企业健康成长
在取得第一、二、三阶段成功的基础上, CPS 推出了一系列相互关联的战略举措, 努力实现与亚洲市场的同步发展。CPS 的管理人员认识到只有具备了持续不断的新产品研发能力, CPS 才有可能成为独立于惠普的一个部门。经过周密的设计, CPS 的管理人员采取了一系列战略行动, 逐步建立了与日本市场需求紧密相连的新产品研发战略以及节奏鲜明的研发计划。第一个战略行动便是Caprico rn 打印机的发布。虽然Capricorn 并非理想的“全能冠军”, 但它无疑为惠普进军日本市场搭建了立足点。
继Capricorn 之后, CPS 的管理人员迅速推出了一种彩色打印机(代号为Scorpio ) 。该打印机再次利用了美国本土类似产品的设计方案。像Capricorn 一样, Scorpio 也不完美, 但是它却提供了一项独特的性能——印制明信片, 这一特征对日本市场充满了诱惑力。CPS 还意识到公司必须在日本市场“频频露面”(因为日本的消费者习惯于高频率的新产品推广模式) , 因此, 仅仅在Caprico rn 发布9个月后, 公司便将Scor pio 推出。Scor pio 获得了出人意料的成功, CPS 也在日本市场牢牢站稳了脚跟。
在以上成功的基础上, CPS 便可以把精力集中在全面满足日本市场需求的定制设计方面。CPS 采取了与日本供应商合作的形式, 开发了一种全新的产品——便携式DeskJet 打印机。Scorpio 发布之后的第5个月, 该打印机便被引入了日本市场, 同时也是惠普的产品首次先于美国本土或欧洲市场而在其他市场率先发布。该便携式打印机引起了全日本的轰动, 并很快推广到了美国市场。在亚洲市场立住了脚的CPS, 随后囊括了全球惠普便携式打印机产
品的所有订单。至此, CPS 真正成为了惠普的一个独立的业务部门。
CPS 公司成功的背后, 虽然隐藏着许多不为人知的原因, 但其中最为重要的一个原因是, 公司对时间节奏的非凡控制力。从案例中我们看到, CPS 公司首先按照时间节奏去进行产品创新, 他们连续不断地推出新产品, 并把竞争对手远远地抛在后面。例如, CPS 公司先推出Capricorn 打印机, 接着推出Scorpio 打印机, 又接着推出便携式打印机DeskJet , 这一系列产品都有其创新之处。其次, CPS 公司的管理者逐渐把注意力转向了与市场节奏的合拍方面。确实, 时间节拍的变革模式并不仅仅取决于公司自身控制变革节奏的能力, 它还要求与消费者以及其他合作厂商的需求相配合。例如, 如果CPS 公司推出的打印机过少或者推出的打印机技术太落后, 那么公司也将陷入被日本消费者冷落的局面, 并最终打乱时间节拍的变革节奏, 因为日本消费者的口味是高频率的产品推广模式, 哪怕产品只有很少部分的创新, 也能作为新产品来推广, 因此, 与市场合拍和同步还意味着保持合作伙伴(如日本供应商) 与公司的时间节奏合拍与同步。毕竟, 没有合作厂商的互补技术产品, CPS 公司的打印机不可能有任何市场需要。CPS 公司的管理者们成功地培育了一个有着卓越的时间节奏的便携式打印机“霸主”。
(二) CPS 公司运用边缘竞争战略的成功对我们的启示
从我国的实际来说, 类似CPS 公司那样起步的企业为数不少, 但能像CPS 公司那样成功的企业极少。为什么? 除了体制原因之外, 我们应该接受的启示有:
1. 企业的成长像草原生态系统那样, 要经历不断成长的过程, 而不是一蹴而就的组装而成。例如, 我国某汽车生产企业在同国外合作时, 仅把本企业作为母公司的一个总装车间来运作, 并没有像CPS 公司那样, 一开始就立志要成为一个独立于母公司的子公司; 由于存在这样的短视观念, 该企业没有考虑到, 通过同母公司的合作, 在学习、吸收和消化母公司先进技术和先进管理经验的基础上, 开发有自己知识产权的核心零件, 使整车零件的国产化率逐年提高, 最后能自己开发适合中国国情且具有有别于母公司车型优点的新车型, 成为有自己开发能力的独立汽车生产企业。现实中, 该企业年复一年地组装母公司的同一种车型。不几年, 该企业就倒闭了。对比CPS 公司, 我们看到, CPS 公司逐步演变成为大家所期望的模式, 能够不断创新的系统, 并最终形成了“最简单”的成长模式:从简单的低端起点开始(例如, 组装生产) ; 首先成功地做好了一些相对简单的事情(例如, 质量改进计划, 赴美培训等) ; 然后, 进一步把经验推广到其他的业务中(如新产品制造、大批量生产等) ; 最后, 在现有的制造平台上增加了其他的功能(如产品设计) 。CPS 推动这一成长过程的反复循环, 并从中获得了创新与发展的强大动力。这就是所谓的开创边缘竞争模式的“尺蠖”(inch - (美) 布朗, 艾森哈特. 边缘竞争. 北京:机械工业出版社. 2001. 139.
w orm ) 前进法。这种成长模式其实就是一种全新的边缘竞争战略模式。两个企业一盛一衰的事实, 说明了企业战略思想的不同, 实施不同的战略, 对企业的成长会带来两种绝然不同的结果。
2. CPS 公司的成长启示我们, 培育某项业务的明智的起点, 最好是企业当前业务中最简单、最有把握的部分。在前面的例子中, 惠普的管理人员选择了组装生产作为CPS 公司的成长的起点, 他们并没有选择致力于未来发展高端起点, 或是超出新加坡员工现有专业技能的出发点。
3. CPS 公司的成长历程向我们展示了其成功地开发边缘竞争战略的步骤顺序。CPS 刚开始时的运作模式, 完全沿用了惠普成熟业务的既有模式, 并以此作为进一步发展的基石。在此基础上, 公司围绕未来发展的战略中心逐步扩大业务领域。最后, CPS 成功地培育出与亚洲市场同步、共鸣的CPS 新产品研发旋律。CPS 公司的这一边缘竞争战略步骤顺序可概括为:首先, 通过当前业务领域的竞争达到无序边缘平衡; 其次, 通过介入未来的业务实现时间边缘平衡; 第三, 通过设定变革的步调成功培育出与市场同步、共鸣的企业创新产品研发旋律——时间节奏。
从复杂性理论、进化理论、速度本质理论以及时间节奏理论的综合来看, 先解决无序边缘平衡的问题, 然后再考虑时间边缘平衡的事情, 这样的顺序安排是有科学道理的。时间边缘平衡的各种方法, 如第二、第三步骤使用的方法等, 都是涉及进化和演变的过程。而进化和演变则要求系统组织有序(例如带有基因的成分) , 而且演变的最终结果完全取决于环境的复杂性和错误性灾难的是否出现等。因此, 进化和演变的基础首先是自我组织的系统, 而演变的过程则是渐进的。与此相反, 无序边缘平衡的方法, 如第一步骤使用的方法等, 涉及到有序和无序两种对抗力量的辩证式的变革模式。这种变革方法速度快、范围广。因此, 无序边缘平衡的方法适用于对系统的快速的大幅度改造, 因此应当首先采用。而进化式的变革方法则要求按顺序进行, 而且变革的方式是渐进的、微调的, 因此, 应当在无序边缘平衡的变革之后再采用。最后, 一旦系统真正地做到了有效的变革, 旋律式的变革时间节奏也便应运而生。
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