【规划客户经理的学习地图】

　　为了解决企业培训管理中的系统问题，突破积弊，某银行培训管理师小李筹划新年的破冰之旅，进行重点岗位的学习地图规划，并在实施过程中思考存在的问题。　　规划之前，小李认为今年的培训规划只能解决小李培训管理体系中存在的部分重点问题。从培训管理中的四个关键角色：企业组织、高层管理者、学员、培训组织者人手，理清培训管理过程中长期存在的问题(见图表1)。
　　系统问题的解决，需要系统的方法论，这就要借助“学习地图”的理念。所谓学习地图，就是基于岗位，对课程和组织形式进行的精细规划。具体来说，就是从课程体系入手，在课程实施过程中辅以内训师培养和管理机制改进，从而全面有序地完善培训管理体系。
　　步骤一：找到核心绩效指标
　　如何设计学习地图呢?
　　“从1～2个岗位着手，不但具有现实的可行性，并且利于掌握方法、取得成效，为全面推广学习地图扫清障碍。”
　　没有量化就没有管理。在学习地图理念中，项目组需使用岗位人员的部分核心绩效指标作为学习地图的考核指标。如果人员能够更快、更好地达成绩效指标，那就验证了学习地图规划的有效性。
　　在没有明确的绩效指标的情况下，选择了“客户经理岗位”的3～5个核心指标(见图表2)。
　　这些从过往的业绩数据和集体研讨而得出的指标，在验证和使用的过程中可以再做调整。以前，一名客户经理达成这样的优秀业绩需要3年，如果运用新设计的学习地图，其可以在2．5年甚至更短时间内达成优秀业绩的话，那就证明了学习地图规划的有效性。这其中的“绩效差额”就是学习地图的量化收益。
　　这项工作，实际上回应了组织和高层管理者层面提出的部分问题：“提升人员成长的速度，明确培训投资的收益。”
　　步骤二：回顾培训现状
　　促动员工绘制出合理的学习地图，就必须首先回顾培训现状带给他们较全面的培训信息。
　　以前使用过问卷法、访谈法，但部费时费力，对结果的认同度低事实上，AACTP认证中的促动技术是回顾培训现状的有效方法。促动技术就是培训管理师作为促动者，推动员工贡献智慧，得到学习地图规划的方法。促动过程可以是1—2天，如果流程熟悉、信息充分，时间可以更短。
　　促动过程也需要该岗位优秀绩效的代表、上级管理者代表、公司高管代表和培训管理部的共同参与。研讨结果有两个特点：一是快速得到成果；二是成果容易得到大家的认同，这恰好能够解决先前遇到的问题。
　　运用促动技术，各方参会代表首先回顾了培训现状，不仅能理清现有的培训课程，还着重提出了亮点和提升空间(见图表3)。
　　回顾培训现状之后，与会各方代表的思维都进入了规划学习地图的最佳状态。
　　步骤三：建立能力素质模型
　　搭建能力素质模型是进行课程规划的基础，课程的分歧往往在于不同人对岗位能力需求的不同理解。借助培训管理师认证课程中提供的《能力素质词典》参考工具，可在1小时内建构客户经理的能力素质模型(见图表4)。
　　步骤四：形成学习地图
　　通过“找到核心绩效指标”、“回顾培训现状”“建立能力素质模型”，客户经理们越来越有培训专家的感觉。为了让形成学习地图的环节更有效率，运用“岗位职责说明书”“客户经理过往培训课程统计表”“学习资源库”等资料，可以让客户经理的自我规划过程更轻松、更有趣。
　　“形成学习地图”分成三个小环节：
　　首先，与会者利用工作分析的方式，得到客户经理岗位的个性化课程；
　　之后，根据能力素质模型，对照“学习资源库”，得到客户经理的通用课程；
　　最后，个性化课程和通用课程优化组合，并与前几个阶段的成果相融合，匹配课程时间，形成学习地图。
　　这个时候，分阶段、阶梯式提升的客户经理学习地图框架就跃然纸上了(见图表5)。
　　步骤五：行动计划和城镇会议
　　随着工作坊工作的推进，客户经理的学习地图已经成型。第五个步骤，是研讨如何落实客户经理四个阶段的学习地图。培训管理师小李与客户经理结成团队，形成了三个月的落实学习地图的行动计划(见图表6)。
　　城镇会议就是对整个工作坊的过程和成果进行回顾、检阅、补充和完善的过程。公司的高管担任评委，对成果的形成过程、课程主题、课程形式、效果跟进提出问题，客户经理代表回应评委的疑问。各位评委也参与了工作坊全程。因此，“论文答辩”的过程非常顺利，评委与客户经理双方都对最终结果表示高度认同。