销售主管如何管理团队_如何管理总部预期
邀请总部的反对派前来走访 有总部参与，海外市场的独特性、挑战和规划才能更易被总部认可 对于总部过高的业绩预期，可请求派遣人力支援，外派者会发现目标的不切实际并反映给总部
总部所在市场与任何海外市场之间差异明显。总体而言，其市场价格、竞争者、竞争策略等均是传统而稳定的，但海外市场则完全不同，有时本地竞争者对价格、利润的期望会与本土市场截然相反。其中有两个典型的案例。一是谷歌，其在美国的做法是通过互联网销售产品，而其中国竞争者百度却采取销售人员地毯式推销的人海战术。原因在于百度发现中国很多中小企业并沒有使用网络的习惯，两者竞争的结果高下立现。另一个例子是eBay和淘宝。eBay要收钱，而淘宝却不收钱，后来eBay输掉。
海外市场规律和总部总不相同，因此不能只靠子公司努力，总部一定要有人来支持。我当年在外资企业时曾做过类似的沟通，甚至还专门把总部内对中国市场特别有意见的人请到中国来，有时候会让他呆上一周。这些反对者看到中国市场的繁荣，感觉中国市场不但不落后，还能赚大钱，回国后观点都有所改变。有些美国参议员、众议员和媒体对中国也并不友好，我们也邀请其来中国走访。
当然，海外子公司与总部的沟通不能仅限于此—要全面系统的做出地区的发展规划，而且一定要与总部同做。如果单由总部来做，海外市场实情便不能被充分掌握，仅由子公司来做，往往很难得到总部认同。最好要建立一个联合工作小组，子公司成员应成为其主要构成者，同时要力邀总部高层加入其中一起进行市场分析，令其变成海外子公司的战略支持者。因为有总部参与，海外市场的独特性、挑战和规划才能更易被总部认可。
对总部而言，好的战略也是不全面的，若想总部更充分的信任和授权就需搭建深受总部信任的团队。如何搭建其实是蛮大的学问，早期跨国公司的做法分作两派，一派是管理团队基本都是外国人，还有一派则全是中国人。两派均有问题，前者管理层来自国外，起初对中国市场并不了解，可等到一两年磨合熟悉之后又面临被调派的命运；后者则因为缺乏总部人脉及沟通管理经验，交流中极易出现障碍。所以，我认为海外子公司的团队搭建需要相互结合，可根据子公司的实际情况挑选一些重要部门如技术支持、推广、财务等，由总部外派人员负责。期间市场若有变化，来自总部的人可将海外市场意见反馈给总部上级，以便及时修正既有的方法和战略。所以，战略、备受总部信赖的团队以及及时沟通是赢得总部信任和授权的关?键。
如何管理好总部预期并非易事—在中国市场最常见的情况是总部对中国子公司过高的业绩期望：今年若增长35%，明年就到40%，而在继续增长45%后，子公司就因做不到而垮掉了。对于总部过高的预期，我有一个外企高管朋友是这样应对的—他与总部沟通表示不能达标，并要求总部外派数名精明能干者下来协助执行，后来外派者表示的确也难以达到目标。这是与总部非常聪明的沟通技巧。此外，还有一个方法是游说总部加大投资，并购、或者开拓新业务，这也是维持业绩增长的法宝。
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