【企业集团资金管理问题的几点思考】企业集团资金管理模式

　　中图分类号：F275 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2012）08-000-02　　摘 要 资金管理是企业集团财务管理的核心工作，由于集团结构的复杂性，财务管理能力的延伸度也是有限的，资金管理的风险必然存在，而资金作为企业集团业务开展的基础必须得到保证，所以不断提高资金管理水平与效率是企业必须的工作。
　　关键词 企业集团 资金管理 问题
　　企业集团是多个企业以资本为纽带建立起来的组合，其经营的目标就是实现资本的不断增值，因此加强资金管理与监控是企业集团的首要财务工作。然而由于企业集团经营结构的复杂性及经营业务的多元化，资金在集团各公司运转比较分散，实现全面的管理难度很大，并且集团管理体系的不完善也一定程度上降低了资金管理的效率。
　　一、企业集团资金管理中存在的问题
　　（一）资金管理体系结构不科学影响管理工作开展
　　首先，企业集团上下资金管理模式存在不一致。企业集团分公司、子公司众多，有些分公司、子公司下面甚至还设有下级单位，资金流动的链条很长。虽然有些集团建立了结算中心或财务公司等集中管理机构，实现了资金管理一定的集约性，但却未将分公司、子公司的下级公司纳入进来，而由各分公司、子公司自行选取资金管控模式，导致上下两层公司结构之间的资金管理模式不一致，资金管理的某些方面难以有效的衔接而影响集团总部对最末级单位资金流转情况的把握。其次，集团资金管理权利的分配不合理。保持集权与分权最佳的平衡点是企业集团管理工作的基本要求，资金管理也同样需要权衡权利的集中程度。当前很多企业虽然实行的都是集中性的资金管理方式，资金支配权利名义上被集团所掌控，而实际中很多集团为防止资金短缺影响下属公司的发展，在执行资金管控中并不是非常严格，对于其资金要求大部分都会满足，因而一些分公司或子公司对于资金运用较为随意，在多个金融机构设置账户，进行多方面的资金运营，使得集团资金使用面有所分散，综合利用效率不高。第三，企业集团资金计划管理的意识不强，事前控制能力较弱。企业集团一般会在期初拨付给各下属公司一定数额的备用金以保持其必要的流动性，而集团在资金拨付的计算上仅仅是根据历年下属公司的资金需求情况及其报告的资金要求，很少采用科学的方法对各公司资金流量的最佳持有金额进行预测与分析，因此使某些公司现金持有成本较高，损失了较多的机会收益，而且容易使集团资金管理预算流于形式，降低其约束作用。
　　（二）集团内部资金运转的自主协调性较低
　　即使同一个企业集团内部，各公司的资金流动性和资金需求也是不同的，有些公司会出现资金富余，而另一些则资金匮乏，而集团内部自主协调资金余缺的体系不健全使内部公司之间的资金互相补给很难实现。一是企业集团没有相对完善的信息系统来及时汇总各公司的资金利用及结余情况，各公司仅限于与集团总部之间的财务系统连接，相互之间的信息沟通性差，各自为政，信息闭塞，相互合作意识不强，因此无法开展公司之间的资金互助。二是企业集团也缺乏资金调度的灵活机制。各公司出现资金短缺，首先想到的就是向集团总部求助，一方面，在其寻求援助时，资金富余的公司则可能已经找到资金利用渠道并执行，另一方面，报告及审批决策的时滞也可能造成资金调剂机会的失去。而由于集团事前对于各公司的资金余缺并未进行预测，进而设置调度计划，那么只能从集团资金中拨付，导致资金利用超标。
　　（三）缺乏严密的资金管理内部监控
　　从集团层次来讲，首先，内部审计部门负责集团总体的内部监控工作，同时对监事会负责，由于公司治理中内审部门独立性保障不足，其对公司财务运转的审查监督职责得不到切实的履行，无法及时发现企业集团内部资金管控的漏洞；其次，企业集团对下属公司的监督除了年度审核，日常监控是采取财务人员委派制来实现，委派制在期始是比较有效率的，然而随着财务人员与公司接触的时间越长，即使进行集团公司之间轮换，各公司人员也已熟悉，难以有效的避免人情操作而产生监管风险。
　　而从各集团公司自我监控而言，首先，其内部监控部门易于基于个人利益与各公司管理层沆瀣一气，而丧失必要的监督态度；其次，过于依赖集团总部监管部门，唯上级指示是瞻，上级不要求就不监督，责任意识比较低；第三，集团各公司监管部门人员素质不达标，内控制度与程序掌握不牢固，降低了内部监控水平。
　　（四）集团内部资金财务管理不够规范
　　企业集团主要的资金来源是业务收入，而成本费用则是资金流出的主要方面。一是资金来源管理上效果不好，主要体现在两个方面。首先，集团内部各公司之间的关联交易的核算不严格不规范，集团内部公司之间的关联交易也产生资金收入及支出，因此要明确核算，以真实反映集团资金流动。而有些集团未对内部关联交易设置统一的处理方式，特别是更末级的分支，各公司就极有可能通过相互拖欠的方式制造虚假资金流入，粉饰业绩。其次，集团公司与外部公司之间往来款项核算不规范，业务发票开具不及时，往来项目不经常对账，应收款催缴不严厉等等问题都影响集团资金流入的实现。二是成本费用管理方面，由于项目支出比较多，零星的成本费用往往被忽视，即使重大的经常的项目审批权限的牵制不执行，成本核算体系的不完善，也导致成本费用难以有效地归集核算，影响资金收益率。
　　二、进一步提高企业集团资金管理水平的措施
　　（一）以完善资金管理体系为基础保障资金管理工作的顺利开展
　　首先，企业集团资金管理方式的上下统一是保证资金管理各项工作顺利开展的前提。企业集团要综合考虑集团总体的资金运作实际，和集团公司的管理结构来选择最适合的资金管理模式，同时，提高对各集团公司下级单位资金管控的重视程度，要求其采取与总分公司之间一致的资金管理方式，实现资金管理工作的同步，加大其资金掌控力度。其次，科学进行管理权利的划分与管理责任的明晰是集团资金管理活动的基础。权利是义务履行的催化剂，集团总部要充分分析各公司经营业务的性质，赋予其必要的资金决策权利，以提高其经营的自主性，同时要建立上报及审查机制，加强监督，把握好分权与集权的最佳均衡。要以书面的形式将总部与各集团公司资金管理工作的内容及各人员的责任明确出来，以便上下级人员形成明晰的管理目标，从而更有效率的开展工作。第三，加强集团资金运用规划是保障。集团要树立全面预算约束的思想，以科学而弹性的预算形成对各公司资金流动的事前约束。要做好总分公司之间预算目标的协调，以科学的模型预测资金最佳持有量，降低资金成本。