客服外包_看衰中国外包同质化兼并
北京时间8月10日晚，同在美国上市的中国外包公司文思创新与海辉软件突然宣布一对一地“平等”兼并了。合并后的企业取了个依然平等的中文名字——文思海辉，但在股市交易中，原来的文思创新则消失了。
资本市场
对此不“感冒”
当日，在12个小时后开盘的美国股市中，这个“打造中国外包行业航母”的消息不仅没有引起追捧，反倒激起投资界对这两家公司的疑惑，继而是对中国整个外包行业的谨慎看待。印度萨蒂扬做假而自毁仅是3年前的事，中国东南融通被控造假而被清市更只是一年半前的回忆。资本市场对中国外包乃至整个中国上市企业心有余悸。当日收盘清算后，文思海辉两家的股指非但没有上升，反而双双滑落：文思跌11%， 海辉跌3%。在同期两家公司的财务报告中，在投资人关心的纯利润率指标上，文思创新当季下跌33%，而海辉却涨了62%。尽管如此，关注海辉的Roth Capital在得到了该兼并消息后，还是马上下调了海辉的利润预测以及合并后的股指。
资本市场的判断是快速的，也是较为统一的，但它是由于“贪婪”而致的短见，还是对中国外包产业与外包企业的客观的中长期判断？一般来讲，笔者的研究结果通常会与科技资本的指向相异，那是因为着重点不同。但这次的结论却异常相似，这说明已经不只是资本市场不看好同质化严重的中国外包业内部的“平等”兼并了。
模糊的初衷
与难成的目标
首先，文思与海辉通过兼并而意欲达到的商业目的正负难辨、内外有别、共识难得。对此，文思与海辉的官方解释是为了扩大客户群，减少竞标成本，从而实现更大的市场话语权；而外界的猜测大都是“抱团过冬”、“突破行业困境”，从而增加市场生存的主动权。相关高管们的宣言是非常正面的，但并没有显著的风险预告，更没有涉及目前的困境；而外界的看法却以负面、悲观为主。无论是资本市场还是管理大师们对于目标含糊的兼并从来都是谨慎行事，更不用说那些拿捏不清的企业合并。外包买家们与其合作伙伴对外包提供商的兼并就更加保守了， 因为供应商的联盟给他们带来的更多的是风险、变数与成本。
聪明的文思与海辉企业决策人对业内外专家的负面看法与猜测是知晓的，但笔者不理解为什么不及时正面回复，以正视听，拖延与模糊对于所有利益攸关方都是下策。2011年，财大气粗的谷歌花125亿美元买下奄奄一息的摩托罗拉移动部门时，行家们大都说这是互补互助的好案例。但因为谷歌由于各种原因迟迟不公开购买初衷——是得到了摩托罗拉的专利库，还是准备把摩托罗拉的行业资源转换为谷歌在移动互联网中的前端触角？于是，资本市场把往日很难撼动的谷歌股价一周内拖下12.8%，作为兼并目的不清的补偿。虽然拥有417亿美元现金，单股价超过667美元，年营业额近395亿美元的谷歌承受得起为发展战略而玩的“模糊”游戏，但对于兼并后营业额才5亿多美元，单股价在10美元左右，其员工人数已经超过谷歌的文思海辉来说，这种游戏不仅玩不起，甚至还会演变成致命一击。在资本商业市场，“保密”与“含糊”、“拖延”是完全不同的概念，而“忽悠”则成为嫌疑。对于核心竞争力稀少，买卖双方依存关系松弛的中国外包企业界，因“模糊不清”而导致的客户戒心是致命的。服务外包在中国更多的还是人际关系支配的商务活，还没有上升到能力与经验至上的技术活。
其次，这两家公司依靠兼并也未必能够实现他们对外宣称的战略目的。笔者对中国本土外包企业一味求大求全的动机感到困惑，因为完整的IT能力链、咨询经验积累、国际商务流程经验与企业员工人数从来都不是国际外包买家寻找中国供应商的主要动机。除了有限的以项目为计价单位的外包业务外，大多数美欧日企业给予中国外包企业的还是产业链中较为低端的，同时也是无保障的“时间-材料”价格模式，也就是我们常说的“人头费”模式。处于全球产业价值链低端的企业，兼并后并不会自动带来维系市场竞争力与价格话语权的高端能力、高端团队、高端经验。在中国热播的电视连续剧《北京爱情故事》第三集中，主人公吴迪告诫自视强大的程峰不要在无聊之事上浪费精力：“你现在积累的都是量不是质。有劲吗？”程峰答：“说实话，挺没劲的。 最后觉得是理想渐行渐远??”希望对外包企业有所借鉴。
同质化与“平等”
兼并的弊端
在支持文思海辉兼并的论点中，有一个特别引人注目——文思与海辉的合并会提高两家在IBM、微软等大企业的价格话语权。这种观点要么是无视中国外包界现实的一种想象，要么就是极其虔诚的祈祷。在以人月价结构为主的外包业务中，一个来自文思海辉的程序员、测试员，甚至项目经理，与来自东软、中软的差别有多大？IBM、微软目前给予文思与海辉的外包项目无论在技术难度、经验程度还是市场知识上，不是非文思、海辉不可的。东软在沈阳、大连的那些给日本东芝、索尼做了5年以上的团队，他们做起摩托罗拉、诺基亚、通用电气等企业的外包项目丝毫不弱于在北京的任何一家公司。换句话说，一旦出现变化，风险陡增，IBM、微软这类企业可以低成本地快速找到东软、中软、Achieveo、Bluem的团队。况且，IBM、微软与他们的全球合作伙伴惠普、戴尔、普华永道、华马威等在印度和中国本土都有自己较为完整的外包团队了。服务外包是将个人的智力与经验，如何在团队中管理并转换成利润的商务过程，1+1 等于 2通常是不对的， 要么1+1 大于2，要么1 + 1小于 2。其中的核心是管理，而管理本身需要巨大的成本。文思1.5万人与海辉的1万人兼并后，要么爆发出三四万人企业的能量，要么还赶不上两万人的企业。而后者则会导致核心员工流失与大规模的裁员，这种案例在IT界数不胜数。中国外包界同质化严重，但依然有本质迥异的六类企业。笔者看好中国外包界内的杂交，例如中软与华为的深度合作，而同质化的联盟不利于企业的健康发展以及整个产业的升级转型。
其次，这次兼并中最大缺失的环节（Missing Link）是海辉软件董事长孙振耀。无论文思与海辉如何淡化孙振耀的影响力也好，褒奖他过去的贡献也罢，孙振耀不在兼并后的董事会或者执行高管团队中，这个事实无误。而这本身对这个兼并的合理性与远见提出了挑战。在业内人看来，目前文思与海辉的管理团队内能让财富500强企业、美国本土高新技术企业或者国际咨询公司高管集尊敬、亲近、信任与同属感于一身的，孙振耀应是关键一员。海辉软件在美国的顺利上市，是因为其有较大的欧美客户群、业界较高的利润率与较强的离岸交付名声，而这与孙振耀直接相关。直白而言，孙振耀的个人承诺可能比不少公司整个董事会的决议更能得到欧美投资人与外包买家的信任。我们一直强调，中国外包的短板不在人才资源，而在内部的自信心与外界的信任度。孙振耀本人无论是主动还是被动地离开文思海辉，其负面影响是确定的。英才离不开企业，但是关键人才离开的企业值得审慎小心。目前盈利状态与利润率处于健康状态的海辉进入兼并体后并不被资本市场看好，孙振耀因素是个重要指标。
再其次，“平等”的兼并并不是最有效的兼并。中国外包市场里有本质差别明显的六类企业。文思与海辉（严格地说是后期的海辉）同属依靠国际资本、具有中国背景的国际人才管理的本土外包企业，优势类似，劣势也相似；资源类似，成本结构与专业能力也相似。兼并后的文思海辉仍然具有原来的强处与弱处，但管理成本、协调成本与决策成本则会比原来大大增加。由于这是一个“平等”的兼并，董事会里平等，高管团队里平等，实施队伍也得平等，而最后则有可能导致的就是决策上的不平等 ——关键的决策不能及时实施而至延迟，不重要的决策两家各做各的而至互相矛盾。母公司的团队成员与管理层在这种彻底“平等”的兼并体内没有互相谦让、学习、容忍的驱动力。在分为两部分的董事会中，事关营销、实施、奖惩、投资的重大决策一旦涉及各自原来的客户、合作伙伴与员工，在中国传统文化的影响下，很难做到一碗水端平。没有强势的企业制度与令人信服的管理团队，“平等”极易滑至派系丛生、职场政治。在谷歌不受重用的Melisa Myer入主雅虎后，为了树立起她的思路与风格，也是毫不犹豫地清理了原来的团队与制度。没有强势的战略与领军者、平等与民主，发挥不出企业的凝聚力。
文思与海辉，兼并也好，合并也罢，更多的像是一个渐感无力的执行团队为搏回资本的热情、政府的关注而做的求生之举，而不太像是为了提高企业竞争力，博得国内市场主动权、国际市场话语权的断腕之举。因此，这就不难理解，为什么不只是资本市场看衰这种同质化的联盟体了。
（作者简介参见本报32期25版）
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